上回讲到：郭总决定在开店的同时把重点放在修炼内功上面，好好地把所有门店都梳理一遍，620多家门店分为盈利门店，保本门店，亏损门店。并逐一分析归类，详细记录。发现有12家门店销售状态不正常，这些门店有的位于地段很好的社区门口有的位于竞争比较大的地段还有的位于待开发的商圈。
郭总带着公司两位总监，以及公司各部门经理驱车前往12家销售不正常的门店，发现这些门店其实都是很有潜力的门店，问题完全在于这些门店的店长身上。
在合适的时间做合适的事情，讲合适的话。这句名言也可以用在这些店长身上，既因该把合适的店长放在合适的门店。
在经过对整个公司所有店长，储备店长的再次考核，详细了解后，一次大规模的店长轮岗行动开始了，人事部门和营运部门根据店长的个性，能力的强弱。把门店分为守店和攻店，把店长也分为武店和文店，并根据各个门店的竞争程度和各个门店的盈利状况，商圈属性，把符合门店实际情况和商圈属性的店长合理的安排，对号入座，并根据店长和门店的成长以及业绩增长情况安排对店长的培训。
经过这次大的调整和调研，郭总告诉大家他明白了一个道理：店长是公司盈利的关键。就象打仗一样，你必须知道你的部队里面有多少店长和储备店长，还必须了解这些“将军”的个性和能力以及他们是文是武，他们能做什么，他们适合在那里，都要清清楚楚，明明白白。通过这次调整，郭总说：他已经让公司人事部，把所有店长和储备干部的个人资料和性格特点业绩等制作了专门的数据库，特别是对后备店长和储备干部进行档案整理工作。在做年度计划的时候这个数据库发挥了很大的作用。例如在做2011年门店展店计划和公司销售计划的时候，公司的计划是扩展三个新的城区市场，开200家新店，营业总额达到6个亿，毛利比去年增长20%。要完成年度计划那么就需要200个店长，50个后备店长，30个区域督导，3个区域经理等管理团队或者说执行团队来做支撑。这么多的店长和管理人员是计划是否能够顺利完成的关键。
新店需要店长，旧店升级，业绩毛利等潜力的挖掘，提升需要店长，公司的战略实现需要店长。零售行业什么是零售企业的核心竞争力？不是什么高科技，不是资金多少，网点多寡，也不是价格和商品，首先因该是店长，谁能持续，快速并且稳定的培训复制出一支优秀的专业的忠诚的店长团队，谁就拥有了零售行业的核心竞争力。
店长决定门店的成败！这是上海南虎集团零售产业群便利店事业部总经理郭达成讲述的一个故事。
中国是世界茶文化的诞生地，前门大街的庆林春茶庄原是福建人林子丹于1927年开办的。因其所处地域位置好，是商业繁华大街，又因预备货色齐全，开业不久，很快就成了北京有名的茶庄。 林子丹生长在茶乡福建，在前门外廊房头条劝业场内一家专门经营福建漆的颜料店中学徒。他出师后，没干本行，改行干起了茶叶生意。
广州大洋集团商业管理咨询有限公司超市公司副总经理李 辉
