在2005年，我们部门的工作完全进入轨道以后，我就一直为另一件事情所困扰：零售业中的商品管理部门与营运部门的关系何时能够由冲突主导转向默契配合为主导，基于这样一种想法，我便多次向领导提出，希望去营运部门工作一段时间，探索一下在营运部门如何实现与商品部门的良性互动，逐渐进入一个相互配合默契的体系，这样整个企业才会有真正的竞争力。
从商品部跨入营运部门，尽管此时我已经升职了，成为快客便利上海分公司的副总，而此时快客在上海市场已经有1300多家门店，其销售贡献和利润贡献在整个公司都占据着举足轻重的地位，但营运管理与商品管理的方式方法还是明显不同的。在商品管理部门，你必须非常强势，下面的人也都在你的眼皮底下，靠数据分析、及时有效的指导，基本上就可以将局势掌控了。但管理营运部门的方式方法却是有很大不同的，你即便很强势，你也会发现你的强势很难渗透到门店，你要培训下属的执行力似乎也没有在商品部那么容易操作了，每月要集中一次区域经理和督导开会就得考虑时间成本，而这一天要给他们培训点什么，也很难发生多大的作用，特别是在没有进行系统的课程设计和专业化的培训的时候更是如同隔靴搔痒一般，每月的开会其实也就是通报通报销售与运营情况，敲敲警钟、表扬表扬、布置一下任务而已，要想深入一些，每个月都能够做到对区域经理和督导的管理能力和素质有一定提升就非常困难，要象日本的7-11那样做到每周开一次别开生面的、富有成效的督导分析会议，那简直就是奢侈了；在商品部时你是天天眼睛都在盯着、耳朵都在听着，所有在你下属身上发生的事情大部分都能够被你及时掌控，只要对供应商、商品及市场状况、谈判流程与技巧熟悉一些，加上能够及时地得到下属工作结果的反馈，要对整个团队进行掌控还是不难的事情。
但是在营运部门，要把一个数百人的管理团队调教得很有执行力，然后通过他们去带动上万人的营运队伍，就非常有难度了，当然这里所说的执行力不是我们一般所说的令行禁止、听命执行的能力，而是指能够创造性地完成任务的能力，在营运部门，这是非常有难度的，难度之一是信息不灵，信息反馈迟缓且不全面，我们看门店的数据常常只能看销售、客流量、客单价、毛利率等，尽管每天、每周、每月都可以去关注，但是要从这些信息中深刻地反映出门店所存在的问题还是颇有难度的，我们要有效管理部属，除了有形的数据信息之外，还需要大量的无形的信息，而要在远离你的视线的地方获得这方面的信息是非常困难的；难度之二是门店店长人数众多，层级也比较多，人员的个性差异大、特质分布比较广，这也会给我们如何去发现部属的所长、有意识地去引导他们的成长带来很大的难度；难度之三是管理难以复制，作为一家公司制定一套标准规范是不难的事情，几乎每一家稍有规模的公司都可以做到，但是要让管理层通过把握这些规范来实现一个合理的结果就不是简单地强调按规定执行就可以实现的了，很多的企业通过奖励与处罚或许能够保证规范得到不折不扣的执行，但是执行后的效果却与合理性相违背，这种“规范的悖论”也是管理中的最大的难题。
在商品部时，面对几十号人，你也许可以很个性化地为部属设计职业发展规划，每一年具体要达到一个什么样的目标，如何去实现这些目标，这一年下来下属做到了哪些、哪些还没有实现，你都可以给出很中肯的建议；但是在营运部门，可能只能给直接下属——营运部等职能部门一些建议，但是对于区域经理、督导和店长就会因为接触太少、只是了解他们的一些表象而难以给出很恰当的建议了。
在营运的岗位上干了一年，我就离开联华了，但是这些让我苦思冥想的问题却一直在追随着我，与我形影不离，正是带着这些困惑，我在给中国移动做咨询与培训的近四年时间里一直在思考着这些问题，后来转向给零售业做咨询培训时，我寻找的也是这样的突破口，做咨询与培训的，只有去做那些别人想做却做不了或做不好、但是我们却拥有相对优势的领域切入，这时才可能真正为用户创造价值、最终被用户所接受。
离开零售业，来到华院分析这家专门为电信行业提供咨询培训服务的咨询公司工作，对于我这个从未做过咨询项目、对电信行业更是茫然不知的外行来说，挑战也是巨大的，在咬牙坚持与潇洒走人之间其实也曾经有过短暂的犹豫，但被中国移动的精细化管理和精确营销的理念与技术所吸引，感觉在这里能够学到很多将来在零售行业用得着的东西，也就毅然决然地留下来了。
从外面看中国移动，我们会觉得中国移动无非就是象中石油那样的垄断企业，靠垄断资源过日子的，但是进入其内部氛围，我们还是不难感受到，这个企业在管理的精细化程度方面确实要比我曾经见到过的任何一家别的企业都要强很多，也许论吃苦精神，我所见过的零售人都不会输给中国移动的员工，甚至在这方面比他们还要强，但是若论理性精神、论科学化管理的境界、论信息化的水平，那么即便是非常优秀的零售企业与中国移动的差距都不止一点点。
从粗放式发展走向集约型发展道路的中国零售业，是有许多地方需要向中国移动学习的，关于这方面的感悟我已经在我的相关的博客《精确营销系列——零售业可以向中国移动学点什么？》当中论述了，这里也就不详述了，无论是在战略管理方面、企业文化建设方面、改革创新方面、整合外部资源方面，中国移动都做得非常优秀，他们的理念和技术方法有不少是可以被零售业所嫁接，并产生新的价值的。
就我目前对中国零售业，无论是外企还是国企、民企的或近或远的观察，个人觉得就如何挤压供应商这点能耐上，基本上已经都到位了，即便有些企业换了一位商品总监或商品部经理立刻通道费就上升1-2个点，其实有不少也是对未来的透支，重视商品采购谈判的技能，这在每一家企业其实已经差别不大，之所以企业间的通道费的差距还比较大，很多还是规模的差异和实际表现在门店的销售力方面的差异。
但是在另一方面，门店的实际运营水平以及商品部与营运部所产生的协同力方面，各个企业确实是差别巨大的，这是目前中国的零售企业间差距最大的一块，可以说，大润发与国内其它零售企业的差距也主要表现在这一块上，我称之为这是中国零售业要掘的“第三桶金”。
以前，我们在谈到企业规模扩张时总喜欢用“复制”这个词，似乎一个门店在这里生意很好，原封不动地搬到另一个市场、甚至是相距甚远的市场，我们也能够指望这家门店照样可以运营得很好，这与我们小时候读的那个寓言故事——“刻舟求剑”又有什么差异呢？消费者已经变化了、周边的竞争对手也已经变化了、供应链也已经变化了，但是我们的很多企业还是认为一切都没有变，只要我善于复制，我就一定能够成功。
我在全国各地巡店的时候，经常会发现这样的很有趣的现象，你走进一家现场管理得很规整、很整洁、很有气势的门店，其陈列的货架及道具都很时尚，照理说，这样的门店应该生意很旺才是，但是奇怪的是，它的人气却明显不如相距不远的一家运营规范性远远不如它的门店，问及消费者，只是说，这里有我更需要更喜欢的东西，而那里（新门店）没有。那些试图去改变消费者消费习惯的商家最后都灰溜溜地发现，只有自己首先去改变去适应，才谈得上引导消费者，否则只能是被消费者所抛弃。
