大家都明白这样一个道理：如果是在一张白纸上作画的话，可以任由你怎么画，但是如果这张白纸上别人已经画了一幅画，不论这幅画画得怎样，但是要由你来把它修改得更好的话，那此时作画的难度就非常高很多了。
继任店长的难度其实也是与此相仿的，只是并不是每一个继任店长都能够认识到这一点的，我接触过不少的店长，当他们去接任前任店长的工作时，只是考虑我如何象经营管理原先的门店那样按部就班地工作，把领导交给的任务给分解了，然后督促下面的员工去完成就可以了，在这些人眼里，自己根本就不是去修改一幅画，而是把自己当成一台机器了，从一个地方转到了另一个地方，然后插上电源，就可以象原先一般工作了。抱有这样一种意识的继任店长，显然是无法将门店的工作做到优秀的水准的，更别谈达到卓越的境界了。
很显然，作为一名继任店长，要想在接手后能够把这个团队迅速带上路，能够使门店的业绩在原先的基础上能够更上一层楼，还是需要经历一番磨合的，那么作为继任店长怎么样来顺利地度过这样一个磨合阶段呢？
在前面一文中，我们已经指出了继任店长常犯的六个错误：局部思维、盲目自信即自负、管人与管事轻重不分、人际关系协调能力差、不善安抚部属、与前任结怨而非结缘。
那么作为一名继任店长，怎样做才能确保取得良好而且是持久的绩效呢？很显然，良性的且可持续的绩效的取得一定不是靠吃兴奋剂来取得的，象有些店长那样，一到任就放三把火，而且是急火，这样的开局尽管吸引人，可以抓点眼球效应，但是虎头蛇尾的结局一定是免不了的了，这样的话，不论是对于自己的职业生涯还是对于企业都是非常不利的，这就像那些参加马拉松赛的运动员一样，前
既然我们这里考虑的是良性的、持久的发展，那么那些可以一招制敌的短效招数也就不在本文的讨论范围了。
我认为，作为一名马拉松型的店长，首先要有全局意识，这种全局意识就相当于你站在你即将要进入这家门店的迷宫的上方来俯视这家门店，思考可能会有哪些陷阱、有哪些障碍、有哪些死胡同，这样当你下降到门店去走迷宫的时候，心理就非常有谱了。
作为一名继任店长，一定要视野广阔，他/她不仅能够看到门店表象的一些不足，还能够看到造成这种表象不足的一些内在影响因素；他不仅能够看到目前呈现在眼前的短板，还要能够清楚此前的历史演进过程，也就是前任或前几任在这些方面做了哪些工作，取得过哪些绩效或遭遇过哪些挫折，以免自己一厢情愿跳进去磨刀背或钻入一个无法突破的陷阱中。
其次，要把握好几个关键的外部关系。作为继任店长，是否能够拥有良好的外部关系，是关系到他能否在内部有效发力的最基础的因素，如果外面处处碰壁，左右为难，树立不了威信，那么他要想在内部有所作为的话，是非常有限的，因为外部与内部之间总是有着千丝万缕的联系的，店长在外部遭遇挫折的信息会很快传递至内部，降低店长的威望，增加店长改变门店氛围的难度。
作为继任店长，需要把控的几个关键外部因素有：与顶头上司的关系、与商品部关键人员的关系、与关键供应商的关系、与相关主要政府部门诸如街道\区政府\税务\工商\物价\消防\城管\物业房东\派出所等手握奖罚大权的政府部门或者职能部门之间的关系。作为一名继任店长，在进入角色之前，一定要给自己盘点一下，自己在这些人脉关系方面的储备如何，如果有欠缺的话，可以借用哪些资源来解决，以做到心中有数，避免遇事了再慌不择路饥不择食。
再次，要把控好内部的人际关系。作为一名继任店长，不论你是否有多大的名气，别人嘴上怎么夸你，怎么说翘首以待你的到来，你都要明白，至少在一开始你都不会是一名受欢迎者，这就像在我们的机体内移植一个身体器官一样，不论它是一个心脏还是仅仅只是一个手指，原来的机体内都会对这个新进入者存在很大的抗体的，而这些“抗体”何时放弃抵抗，自愿接受新进入者，就看新进入者如何来处理这些微妙的关系了。
新进入者一定要明白，任何人都是自私的，都是有着个人的利益诉求的，而在开始阶段，靠讲道理基本是没有多大的功效的，开始阶段要发挥功力的话只能以情为法术，来化解人们的一个个抵抗。而所谓的情，在中国的文化背景中其实就是一个面子，这个面子可不是虚的，面子代表尊重、代表尊严，当你给别人面子的时候，别人也才会给你面子，这就是中国人常说的，你敬我一尺我敬你一丈，中国是一种彼此彼此的互动文化，那些善于摆平别人的有本事的人都是深膺此道的高手。
作为一名继任店长，如果不明白这样的人际互动的道理的话，他将会遭受很多打击、吃很多哑巴亏，他会很郁闷地发现，怎么我的手下这么不讲道理、这么不识好歹，其实不是你的属下有问题，而是你还没有找到一把合适的打开你的属下的心锁的钥匙，你只是在拿别的并不匹配的钥匙在乱捅，还怪罪锁有问题，这岂不是笑话？
世事洞明皆学问、人情练达即文章，作为店长，洞悉世事、明了人情还是必须的，但是在这方面走得太过了，没有自己的原则，一切随波逐流，市侩气十足，那就更是可悲了，因为这种人连赢得别人的一点最起码的尊重也做不到。
最后，在拥有了这样一些良好的人际氛围的基础上，再去发挥自己的专业技术和管理能力方面的专长，使得这些业务技能和管理技能能够根植在肥沃的人际土壤中，一旦进入这样的境界，那我们的店长就像那庖丁解牛的大厨了，整头牛肢解下来可以刀不卷刃，而那些对人际互动毫不理会的人就象那位奋勇向前的堂吉诃德一样，虽然勇气非凡，投入也非常巨大，但是却常常是刀口已经残缺，而牛还大部分没有肢解开来，这就是典型的事倍功半了。
