沃尔玛全球化的道路不是一帆风顺。老山姆.沃尔顿之后的两位领导人对全球化可说不遗余力,大卫· 格拉斯在1 9 9 0 年代让沃尔玛走向国际，让沃尔玛超市全球遍地开花。在他之后的十年中，李斯阁保持了公司销售额持续增长的趋势。在格拉斯和李斯阁任职的2 1年间，公司的收入增长了2 5 倍， 市值从1 5 0 亿美元提高到1 , 8 5 0 亿美元。
麦道克是继创始人山姆·沃尔顿之后沃尔玛的第三任首席执行官，他是第一位被称为“ 山姆先生”的首席执行官。在振兴沃尔玛美国业务的同时，麦道克还在努力打造他所说的“下一代沃尔玛”，在10年内实现销售额翻番。他正在聘用和培养大批新一代领导人，希望在中国和印度等新兴市场复制又一个沃尔玛美国。据《财富》分析：“要让如此规模的企业取得增长，其难度难以想象。比方说，要使沃尔玛今年的收益增加3%，就需要使其销售额增长近120 亿美元。仅仅这一增长额就足以使一家公司跻身《财富》500 强的第194 位。”
2010年全球500强沃尔玛，以4082.14亿美元的年销售额位居榜首，拥有8,500 多家店铺，员工人数210 万人。回想2006年，沃尔玛帝国失意欧亚大陆，从德国和韩国黯然退出。下面是我当年的一个评论，分享给大家。
文/颜艳春 2006年9月
土壤问题是战略问题
2006年,沃尔玛从德国和韩国黯然退出，这是又一个土壤与种子的故事，让我回想起了一件往事，我小时候曾经请教了我的母亲，如果庄稼没有收成，庄稼汉又比较勤劳的话，大概只有三个基本原因：
1. 种子有问题
2. 种法有问题
3. 土壤有问题
优良的物种，在不同的土壤里面的收成是不一样的。
就我个人的分析，沃尔玛的问题是第三个：土壤的问题。沃尔玛属于经典的战略错误，选择了错误的战场。不管无论怎么努力，都不可能获得胜利。沃尔玛在美国本土培育出来的种子，根本就不适合在韩国和德国这样的市场生根发芽，根本就不适合做化学反应，终于在当地令人窒息的激烈竞争环境、当地严厉的劳工和贸易法律制约下败下阵来。今天，沃尔玛从错误的战场及时退出，我认为是一个非常明智的选择。我们不应该质疑全球零售业霸主驾驭市场的能力，他们的种子和种法不会有很大的问题，如果有，也是战术上的。
2006年并不是沃尔玛海外事业的低谷，但我听说我们中国很多地方的区域老大们听到这个消息后，甚至有些沾沾自喜起来：沃尔玛不怎么样，我们完全可以在中国与之一战。骄兵必败，哀兵必胜。2006年是零售巨兽沃尔玛(WAL-MART)在海外市场的退出年，也正是他们在反思的一年。从韩德两国的退出，正是沃尔玛以退为进，全面进入新兴市场的进军号。
除去韩国的16家和德国的85家共101家海外分店外，我们简单盘点一下沃尔玛的海外事业群和沃尔玛的全球版图，沃尔玛仍然已经开发了除美国本土3800个分店以外的，另外13个国家的市场，共开出2500多家海外分店。
在日本，沃尔玛旗下控股的西友公司在日本拥有393家门店，仅次于美国和墨西哥的规模，通过引进先进的IT系统和兴建物流配送网络，沃尔玛在日本市场已经形成稳定的现金流，虽然沃尔玛今年上半年净亏损了540亿日元(去年同期亏损为110亿日元)，但西友的CEO科沃杰斯基说：“今年上半年大部分亏损额是源于日本新的会计准则下而进行的一次性资产核销，明年这家公司将实现扭亏为盈”。可以预见的是这将是沃尔玛自2002年进入日本市场以来的第一次盈利，基本摆脱长年亏损的局面。
从发达地区和国家的失败中，沃尔玛记取了教训，重新选择了战场：即新兴发展中国家，这是他们最擅长、最能发挥他们起家时就练就出来的本领的地方，特别是与他们近邻的中南美洲市场和中国市场。因为这些欠发达地区，是最适合沃尔玛全球化种子生长的地方，至于是否获得过超国民待遇，那是纯粹的嫉妒心理。
应该说，今年，沃尔玛加大了对全球新兴市场战略部署的力度：
在巴西，沃尔玛去年底从一家葡萄牙集团手中收购了140多家分店，并巩固了其在巴西零售业排行老三的位置;
在墨西哥，他们计划新增投资11亿美元，新开55家仓储式超市以及65家各种会员店和餐馆;
在阿根廷，听说对收购阿根廷国内的托雷多超市集团和欧尚集团旗下的三家大型超市表示了浓厚兴趣;
在中国，沃尔玛的表现如一夜之间浮出的巨鲸：沃尔玛以62亿元的销售额名列上半年连锁30强第14位(商务部公布的数据),门店数已经超过60家。我们有理由相信，中国各地政府和地产商的优惠待遇，将加速沃尔玛迅速在中国成长。有消息说，沃尔玛将在中国再造一个沃尔玛。
做对的事
沃尔玛全球化的教训,何尝不是我们今天很多中国零售巨头们可以学习的教训，给我们本土企业上了深刻的一课：
1. 选对战场
永远是第一重要的事情。
中国市场正在全球化，中国经济已经和世界犬牙交错，全球化已经成为当今中国零售业的主旋律。全球化，并不要求我们要把店开到国外，但要求我们的零售商们，思考要全球化，竞争意识要全球化，竞争更要全球化。零售“春秋战国”大戏已经在我们的家门口开锣，资本的力量，兼并重组，外包等的力量将会改变世界零售业的格局。今年，您在这个区域成功，不代表您在那个区域也可以取得成功，因此我们在扩展时，选择新的区域和地盘时，首先一定要问自己一个问题，我们的优良品种还适合在这片新土壤上种吗?如果选对了战场，我们完全可以做到不战而屈人之兵的最高境界。
2. 因地制宜
全球化就是本土化，土壤一般在一定时期内很难改变，如不能改变，那您就只能因地制宜，改变种法或改良品种。如果我们仍然沉睡在成功的卧榻上，沿用过去成功的方法，那不总是有效。中国企业经常出现各领风骚三五年,您方唱罢我登场。大家非常看好在区域为王的零售商的未来，中国产生了一大批20-100亿的区域巨头。但我们同样不可自满，盲目乱扩张。我们都知道，5年前中国连锁100强企业,现在已有一半不在榜上，出现了大批破产、倒闭和关门的企业，成功成了美丽的毒药。以史为鉴，可以知兴衰。忘记我们是全国领袖吧，忘记我们是区域领袖吧。
3.有机增长
我们已经看到跨地区并购正在成为零售业增长的重要选择，零售企业的增长战略目前主要是通过并购和有机发展两种形式不断发展壮大。但我们的研究表明只有那些拥有强大的有机增长的公司往往更容易获得成功的收购或兼并。一旦我们缺乏有机增长的能力，并购只是帮助您们完成了简单的统计，甚至把您们打入万劫不复之地。
基本上我们看到很多企业的并购或由政府主导的并购，由于非常复杂的政治原因和文化原因，很难发生(比如在资金流、物流、供应链、IT、人力资源、文化等方面)化学反应，结果只是完成了物理反应，成了地方商业统计局，最后难免成为失败的反面教材。
观察一个企业是否具备有机增长的能力，我们主要看他们是否能够做到量力而行，基于企业现有资源链(资金链、人力链、供应链、文化链、信息链)基础上的增长(存量增长)，对现有市场的渗透或者单位效率(大到每股赢利，资本回报，小到人效、坪效等基本指标)有无真正的提高?是否诚信，有无虚假销售? 销售增长符合公司长期战略并最终带来了利润的增长吗?这反映了零售经理人对资源链把握能力的提高，有机增长是避免扩张可能引致的过多财务风险上的利润源泉。
