中国零售药店从90年代走到今天，短短十几年的岁月，经过几次转移，每一次都带给零售药店行业一个崭新的局面。经过这么多次的核心竞争力转移后，到了今天的零售药店的核心竞争力又会向何处转移呢？
记得在80年代的时候，药房都是单体店，没有听过有大参林，海王星辰，老百姓等连锁；在90年代出现了第一次核心竞争力的转移，便是成立连锁性质，诞生了大参林，星辰（后期更名为海王星辰），实现“六统一”管理；紧接着到了2000年后，由老百姓高举大旗，做起了促销的转移，也就是当年出现的价格战，比国家核定价格低45%的等口号，赚足了价格形象，获得了老百姓的信懒，同样的回报让老百姓坐上了连续三年的药店老大；第三次转移；便是以营运为核心的一次转移，实现了诸多企业都在练“内功”，以实现标准化作业流程进行有效性的管理，提高企业管理效益；第四次的转移，应该就得属08年后开始大规模的联盟了，各地盟军屈起，但联盟的未来何去何从，前景堪忧，从全国性联盟，到了省级联盟等等；第五次的转移，应该也就数并购热潮，中小企业，开实被大型连锁企业吞并，大参林，老百姓，一心堂等等企业走了并购热潮，以实现最快速度的打开省外局面，布局全国网点，因为有了资源整合一方面的转移热潮，当然这热潮太时尚前卫了，中小企业很难以有这个资本玩，都是老大们在玩的“游戏”；那么接下来的核心竞争力会是在向何处转移，也是大多企业所关心的，可能大家会想到以前大家提起的多元化路线，其实个人认为多元化路线的转移，实则上就是一个模糊的概念，但凡至今，有几家企业实现多元化转移算是逐步实现成效？又有多少企业因为所谓的多元化转移而损兵折将？就像前段时间一老同事说到药店经营多元化的死期？实则上是在指药房多元化的失败导致的逐步走向衰落。
为什么有的企业多元化给化出成效来了，有的却越化越小了呢？本人认为实则上是因为没有把握住实质的根本进行转型，而一味的注重表面的转型，因此产生了治标不治本，把企业反而转化成为了“四不像”，当消费者站在昔日的药房门口徘徊着，这是药房还是超市又或是便利店？等等诸多问号的时候，消费者无从得知，零售企业更是无从得知，企业的客流量开始下降，库存开始增加，动销率越来越低了，不动销的越来越多了，什么原因造成的呢？商品结构？没错，就是商品结构，因为商品管理的不合理性，导致转移多元化的失败，比如，有些企业，转型向便利性靠进，引进便利性商品如软饮料等系列，想借此提升客流量，但是却未对商品进行规划而一味的引进例如2.5L的软饮料，此品规首先在引进上已经产生了失误性，到定他定位的是健康的药房还是超市？如果是超市那么他的商品没有超市的齐全，因为店面面积限制，如果是药店，为何引进的是2.5L的品规，只需引进常规300ml的品规便可以了，便利性人群首先不会买一瓶2.5L的软饮料在走在路上喝起来吧，那么我想不单行人会看他，光提这瓶饮料就有够累人的了。正是因为他们商品管理的薄弱而引进的此种原因，因此，走多元化路线前需进行商品管理，将商品转化成资产或者员工的性质进行经营性管理，而且传统性质的固定性，大型连锁全都在进行较强的商品管理研究，例如：大参林，益丰，一心堂，成大方圆等企业都立即在对商品管理进一步的钻研，期望从中再开劈出创新的方法。
很多企业为了商品管理的加速运行，引进跨行业商品管理人才，有很多过来之后出现一个原因，没能使企业快速的强化商品管理，反而使商品管理越来越被动性，药店是属于健康行业，很多跨行业的，他们并非健康行业，甚至没接触过医药的行业，对于基础没有本行业人员强，自然做起事来更加不知从何下手好，如何定义好，日本药店行业发展得很不错，很多国内企业争先效仿，日本企业据说几个大的企业中都是本行业的元老人员在掌管着，这是意味着，本土化人才照样能顶上，而且不比其它行业的差，商品管理不具备可仿制性，对商品特性未能加以了解的，便难于做好商品管理。
好了，今天先谈到这，未来商品管理何去何从，望各位同仁自己琢磨下，请勿在迷途于多元化等字眼中，未来药店的核心竞争力会转向于商品管理。
