日本标杆企业研修:最难忘的“数的”测验
2010年11月中旬，《中国商人》杂志社组织了一个《日本标杆企业研修团》。我和国内20多家企业的老总，有幸拜访了松下电器、丰田和京瓷三家著名的世界级企业的日本总部。一路学习下来，内心十分震撼，最难忘的是在参观名古屋丰田总部附近的元町工厂之前，做的一个“数的”测验，分享给大家：
文/颜艳春
2011年1月8日
日本PSA研究所的繁田信一先生讲课前，先发了一页A4纸的中文文章给我们，要求大家在3分钟内，数出文章中“的”字有多少个?正确答案是68个。测验结果是我们有一半人只能数到55个以内，最差的老总只数了45个，只有一个老总数到68个。最后到了颁奖环节，教授不仅向数得最准确的老总发了奖，同时也向只数45个的老总发了奖。
为什么这么一个指令清晰、动作简单的数数工作，我们这么多老总也没有数对呢?想象一下，我们给下属部署的哪些工作，比这个肯定要复杂10倍以上，我们下属们的工作结果将又会如何呢?如何才能数得又快又对呢?如何才能确保每一个人的工作结果都是高水平的呢?为什么教授要表扬最后一名呢?
带着这些问题，教授让大家先报告一下我们都用了哪些方法在完成“数的”的工作，结果是五花八门：我们差不多用了10种不同的方法。教授告诉我们，这个方法在汽车生产中也会用到，经过数十年一线工人的不断完善，数“的”最快最准确的方法是：在阅读时每一行文字中发现一个“的”字即划一个“/”叉掉，并在“/”下面标记最新的记数。大家按这个新的方法，重新又数了一次。结果是出乎大家意料的，我们每个人的成绩都超过了62个，最后一名从45个变成了64个。
这个故事是丰田公司数百万个持续改善的故事之一，丰田50年来每天都在改变，坚持不懈地持续改善(Kaizen)。正是这种集体行动的持续改善，把最佳的实践方法同步推广到每一个团队成员。整个团队有了这个统一的方法论做指导后，就很好地确保了每一个成员的工作成果基本保持在非常高的绩效水平线上。
每年，有数万人参观丰田工厂，很多人只看到了先进的生产线，回去后总也学不会。但他们对丰田的灵魂却视而不见，这个灵魂就是丰田人和丰田文化。企业是“人”的事业，丰田公司总在不同的场合宣称：“自己不仅是在造车，更是在造人”。稻盛和夫先生的经营哲学是“敬天爱人”。松下幸之助先生也有一段名言：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品”。丰田非常重视每一个员工的力量，经理人不仅要表扬最优秀的员工，更要重视和激励团队中最后一名成员。他们认为往往最后一名的提升空间才是最大的，最后一名都能做到优秀，整个团队就更优秀了。不论是看板管理、拉绳自働化、JUST IN TIME，都是管理工具，关键是：如何让员工愿意使用这些工具，愿意发挥潜在的能量。“持续改善”中的“善”字，是祭台上放着羊，说明改善不同于改良，它包含着在改变的痛苦中奉献与牺牲的精神。丰田尊重一线工人，相信他们的智慧，丰田员工每年提出30多万个改善提议，基本上99%的提案都得到采纳。每个提案的奖励虽然只有400-20000日元不等，但这个奖励却是从精神上表达了对员工的认同，推崇是不断超越自我的文化，而非简单的金钱。
正是这种不断适应环境变化的达尔文精神，在2008年全球金融风暴中，丰田比世界其他著名的汽车品牌，获得了更大的生存空间和持续的竞争优势，从而造就了丰田今天在全球汽车行业的领导地位。
