加盟背后
陈耀昌加盟卜蜂莲花可谓异常低调，除了谢国民身边的少数人士知晓此事以外，就连卜蜂莲花的高层也很少有人知道这件事。卜蜂莲花一位高级副总裁表示，总部从未下文通知此事，近期召开高管会议时也没有见到陈耀昌露面。
不过，从其上市公司公告可以看出卜蜂莲花正在酝酿一场人士变动。2011年12月30日，卜蜂莲花（00121.HK）发布公告称，自2012年1月1日起，谢吉人的职位由副董事长变更为董事长，同时提升罗家顺、杨小平两位高管为副董事长。而这次董事职位的变动与陈耀昌加盟的消息有着千丝万缕的联系。
根据卜蜂莲花最新的资料，其董事会成员中有谢国民、谢吉人、李闻海、谢铭鑫、罗家顺、杨小平、谢克俊、Piyawat Titasattavorakul、Umroong Sanphasitvong、何平僊、施宏谋、谢熔仁等12名执行董事。
对于普通投资者而言，上述人员只不过是一张张陌生的面孔，但在了解卜蜂莲花人士看来，这个名单颇有玄机，它决定了陈耀昌未来在卜蜂莲花的职业生存状况。“这里头全是‘自家人’和‘老部下’。比如，执行董事中谢吉人、谢熔仁是谢国民的儿子；谢克俊、谢铭鑫是谢国民的侄子；罗家顺是谢国民的女婿，而其他人则是跟随谢国民多年的旧臣。”一位熟知卜蜂莲花决策层运作机制的人士对本报记者表示，“因此在这样的董事会构成下，作为资深经理人的陈耀昌将来虽然有可能进入董事会，但他只有一张投票权，充其量也只是个具体‘干活的人’。”
事实上，陈耀昌并非第一个加盟卜蜂莲花的前沃尔玛高管。早在2006年，美国沃尔玛前任COO Jim Haworth加盟卜蜂莲花担任中国区总裁，一度做到董事长的职位。
从Jim Haworth到陈耀昌，为何卜蜂莲花“偏好”沃尔玛高管？从历史渊源来看，卜蜂莲花与沃尔玛可谓“系出同根”。1995年，正大集团联手沃尔玛，将泰国的卜蜂莲花引入中国。双方合作的第一家店是上海杨高中路店。由于正大集团对中国市场有较为深刻的理解，并具有良好的政府关系，加之当时正大集团赞助的《正大综艺》栏目在中国老百姓心目中颇具影响力，可以说，与卜蜂莲花合作是沃尔玛登陆中国的最佳伙伴。
而卜蜂莲花看重的则是沃尔玛的管理。“由于和沃尔玛渊源颇深，卜蜂莲花从软件到硬件都是采用沃尔玛模式。在上海第一家门店开业之前，还派出高管层到美国沃尔玛总部学习了一年。”正大集团原董事长谢国民助理柏文喜对记者表示。
对于陈耀昌加盟卜蜂莲花，柏文喜认为正逢其时。“陈耀昌的风格和其对中国零售业的把握与卜蜂莲花提升经营的诉求是吻合的，我表示乐观其成”。柏文喜说。
从“百店计划”到“四合一”生活站
陈耀昌加盟的消息传出不久前，卜蜂莲花推出了创新的业态，首次将咖啡店、寿司店开到了不足500平方米的店铺中，并将其称之为卜蜂莲花生活站，也叫快捷店。
卜蜂莲花全国新商业模式部副总裁谭忠正介绍，在上海市中心开设“生活站”，是卜蜂莲花继“大型购物中心”和“精品超市”两大零售业态后，全新探索的商业模式。该门店结合了卖场、咖啡店、便利店和生鲜超市业态，首家店由卜蜂莲花与星巴克、东京咖喱和石狩寿司3家店中店组成。店内食品占全部商品的60%，非食品类包括洗护用品及化妆品等。生活站的目标客群为中等收入的消费者及附近上班的白领。
作为最早进入我国的外资超市之一，从最早提出“百店计划”到后来发展高端超市、主推正大广场，再到如今“四合一”的业态创新，卜蜂莲花在战略上进行了多次转型。不过，从目前的效果来看，卜蜂莲花被同一时期进入的沃尔玛、家乐福等外资超市远远超越。尤其是在经历了2010年以来多家门店关闭之后，其面对的挑战日益严峻。
令人叹息的是，论实力，易初莲花母公司正大集团拥有强大的资金支持和良好的政府关系；论管理作为世界500强的正大集团拥有国际化的管理经验，一流的人才储备，为何卜蜂莲花在中国发展颇多周折？根据记者调查，2003年的“百店计划”是其一个明显的转折。
2003年卜蜂莲花提出了雄心勃勃的“百店计划”在三年时间开出100家大卖场。
业内人士认为，这种以数量为导向的快速开店计划忽略了对门店质量的要求，留下扩张后遗症。从选址上来说，卜蜂莲花选址较为松散，一个城市开一到两家，形不成规模效应，并且也很难在当地消费市场形成影响力。有人称这样的选址方式为“羊拉屎”，星星点点，没有形成集约的网络体系。
“百店计划”在现在看来有些冒进，不过却有着特殊的背景。当时，中国向世贸组织承诺，2004年12月以后将全面开放中国零售业。因此，卜蜂莲花要赶在零售业全面开放之前利用自己的政府资源抢夺尽可能多的网点资源。正大集团高层确信，可以凭借自己良好的市场开发优势，拿到很好的位置，形成良好的战略布局。
有业内人士认为，卜蜂莲花“百店计划”其实是不明智的战略。不过，在曾经参与制定该计划的柏文喜看来，“百店计划”战略本身没问题，只是执行过程中过于追求速度而导致了开店质量降低。
“老板看问题的角度和职业经理人是不同的，老板将企业看成一盘棋，而职业经理人则只看到眼前的任务或者业绩。”柏文喜表示。作为执行层的职业经理人为了完成“百店计划”的任务，在选址中只要对方的租金条件足够好便签约开店。
“当时主管发展的是为正大集团效力40多年的肱骨大臣郑武樾。正大集团新店选址由郑武樾提出，再由包括时任卜蜂莲花总裁、正大集团董事长谢国民次子谢汉人在内的选址委员会进行批准。郑在集团有很高的威望，工作直接向谢国民汇报，加之开店任务紧迫，选址委员会也只能配合郑的工作。”有接近正大集团高层的人士表示。
仓促的开店计划给卜蜂莲花当前的窘境埋下了祸根。以卜蜂莲花桐乡店为例，由于桐乡处于我国三四线城市，消费不发达，卜蜂莲花业绩一直欠佳。2005年11月刚开张，2007年卜蜂莲花就关闭了该店。
背水一战 胜算几何？
无论是陈耀昌的加盟还是创新业态的推出，对卜蜂莲花而言都是利好消息。问题是，在成本上涨、利润下滑，竞争压力激增的零售业环境下，卜蜂莲花胜算几何？
以卜蜂莲花目前的竞争状况，称之为“背水一战”毫不为过。2011年以来，一个明显的趋势是，家乐福、沃尔玛、Tesco等外资企业发展势头逐渐被本土零售商所超越。内外资实力对比发生了微妙的偏移，易初莲花亦不例外。
自2010年起，易初莲花先后关闭了绍兴、石家庄两家门店。而根据联商网的统计，2011年，卜蜂莲花2011年在中国新开门店4家，分别在广州、上海、重庆、黄石；但同时关店3家，分别在杭州、嘉兴、无锡，从总体数量来看，全年只增加一个门店。
因此，无论是市场空间还是竞争环境，留给易初莲花腾挪的时间不多。更何况，新业态推出要经过反复的实践，有一个“试错”再调整的阶段。
对于开新模式，零售业专家，上海尚益咨询公司总经理胡春才表示，上海的社区市场早已饱和了，竞争与大卖场一样激烈，但是只要差异化做得好，新业态永远都有机会。比如卜蜂莲花在正大广场的高端超市做得不错。不过。胡春才同时认为，从大卖场转型做社区超市和便利店，在运营和管理上有一些变化，标超的配送和统一管理要比大卖场要求严格，对于整个体系的依赖比较强，这是卜蜂莲花即将面临的挑战。
对陈耀昌个人而言，加盟易初莲花亦何尝不是“背水一战”。从结果来看，在陈耀昌之前加盟卜蜂莲花的职业经理人也只是这个家族企业的匆匆过客。陈耀昌要真正融入卜蜂莲花的核心团队，必定要经过高强度的磨合。
另外，陈耀昌在接受沃尔玛时，沃尔玛已经在中国经营多年，并且具有良好的业绩和管理基础。但如今的卜蜂莲花确实处于新业态的推出和业务转型时期，这对一个职业经理人来说是巨大的挑战。
