随着三四线消费的兴起，渠道下沉的背景下，全福元可成为零售业“做透”区域市场的一个样板，它带给零售业两点启发：一是，如何在有限的市场容量中挖掘消费潜力，比如多元化、多业态、细分客户，满足不同消费群体的需求；二是，在渠道下沉时代，如何把握商机占领乡镇市场。
乡镇店截留农村消费者
早上7:30，北方寒冷的冬季将不少居民留在温暖的被窝中，而全福元位于寿光东北角的侯镇店却早早地迎来了第一波客流。惯于早起的寿光农民从各处赶来，到这里采购早餐的食材，面条、大饼、熟食以及一些炒菜成为最为抢手的商品。
全福元侯镇店距离寿光县城30公里，在全福元的业态序列中，像侯镇这样的门店属于乡镇直营店，目的是满足农村消费者的需求。据全福元常务副总刘志涛介绍，侯镇店成立于2005年。这座面积3000多平方米的门店分为两层，一层经营各类生鲜、食品、日用杂品、家电、手机、珠宝等商品；二层经营服装、鞋帽、针织等商品。“由于农村人习惯早起，我们的乡镇店一般七八点钟就开业了，夏天的话开业还要更早一些，有的门店6:00就开业了。”刘志涛告诉笔者。
据了解，侯镇店在开业当年就创下了3000万元的销售额。这3000万元是如何构成的？全福元有关负责人向笔者介绍了各类商品在销售额中的占比，在全福元侯镇店中，生鲜商品占30%、民生商品占15%、百货占10%、酒水占30%-40%、手机占10%、化妆品占5%、服装占20%。“由于农村消费者更偏向民生商品，乡镇店的利润率要略低于市区的门店”。该负责人表示。
对于经营乡镇直营店，全福元的经验是“麻雀虽小五脏俱全”。以侯镇店为例，区区3000多平方米的营业面积涵盖了从珠宝首饰到数码通讯；从日用百货到家用电器等全系列商品。“三四线市场与一线市场的差异就在这里。像北京、上海这样的一线城市，消费细分化到达了极致，甚至有专营男性或者女性百货的门店。而在乡镇市场，消费者需要门店经营的商品要齐全。”一直耕耘在三四线市场的安庆新百集团常务副总裁尤军对此深表赞同。
目前，全福元拥有像侯镇店这样的60多个直营店分布在寿光14个乡镇和街道。“我们做到了寿光每个乡镇至少有一家自己的大型直营店，达到了对乡镇市场的全覆盖。像侯镇这样的中心乡镇，我们至少拥有两家门店，在全福元内部，我们称之为侯镇一店和侯镇二店”。刘志涛告诉笔者，这60多家乡镇店为全福元每年创造5亿元的销售额。
对全福元而言，乡镇直营店不仅给企业带来巨大销售额，还起到战略布局的作用。“未来的消费潜力在于三四线市场，乘早进入并站稳乡镇市场、抢占先机，牢固巩固住我们的大本营市场，后来者就很难再进入”。刘志涛表示。
多业态做透区域市场
作为我国主要的蔬菜基地和原盐产地，寿光曾连续多次入选全国综合实力百强县（市）。较高的居民收入为当地零售商发展奠定了市场基础。不过，在善于把握消费者购物心理的零售商看来，收入不均衡是寿光消费市场的一大特点，也是考验零售商门店经营水平的一大难题。
“寿光中部和南部绝大多数为菜农，收入较高。此外，盐场工人和靠海的渔民收入也相对较高。即便是在寿光市区，新城区和老城区的消费水平大不一样”，全福元商流负责人认为，“当地居民的从业结构决定了其消费水平和偏好”。
在这样一个收入水平不均衡的区域市场，多业态发展和差异化经营是零售商的不二选择。在多业态经营方面，全福元利用不同业态的定位差异和自身特点，形成对区域市场的立体化布局。在寿光市区，全福元拥有精品百货店、大众百货店、家电卖场、家居卖场、超级大卖场以及社区店，而在寿光下属的各个乡镇，全福元又开设乡镇直营店，对当地市场进行覆盖，每个乡镇下属的行政村，全福元又以加盟形式开展便利店。目前，全福元拥有100多家村级便利店，计划2013年将村级便利店发展到300家的规模。这样，从村级的便利店到乡镇的直营店，再到市区的精品百货店、大众百货店、家电卖场、家居卖场、超级大卖场以及社区店，形成多业态组合，更加全面地覆盖了当地市场。
在县级市场，由于地域小、人口少，再加上外来竞争者，业态之间的“短兵相接”在所难免。在寿光零售市场，苏宁、国美、潍坊百货、银座商城等外来的巨头纷纷进入，使得这块市场“拥挤不堪”。比如，在寿光一条不到20米宽的步行街两侧就有全福元一家1.4万平方米的大卖场（全福元世纪广场店）和潍坊百货旗下1万平方米的佳乐家超市。而紧挨着佳乐家超市的则是全福元精品百货店——全福元百货。
在竞争对手密集分布的商圈中，考验零售商的就是其精准定位和差异化经营。再以寿光步行街商圈为例，全福元自己的百货店（全福元百货，其一层也有超市）和世纪广场相距不超过100米，中间还有一家面积上万平方米的佳乐家超市，竞争激烈可见一斑。
为了开展差异化经营，全福元对每个门店进行了清晰的定位。世纪广场是大卖场业态，实施“平价”策略，服装类百货商品是一大亮点，主要以中低档为主，“便宜”是它的主打；全福元百货深入打造“精品名店”，充分发挥品牌辐射优势，引领中高端消费潮流；家电城突出专业家电卖场优势，做到区域市场的绝对领先；全福元家居紧扣环保主题，打造家居消费旗舰典范；购物中心兼顾高中低消费人群，全面满足消费需求，采用百货＋超市的业态。
全福元业态多元化和门店差异化经营背后，是其灵活的管理体系。在门店的经营方面，全福元借鉴了大润发的做法，在中央集权采购的同时给店长充分授权。“除了没有采购权之外，店长对商品的陈列，门店的商品品类有权进行调整。这不同于以往沃尔玛的‘中央集权’和家乐福对的店长‘放权’”。刘志涛告诉笔者，灵活的极致保障了门店在集中采购的同时又保持了自己的个性与差异化。据了解，全福元效仿大润发每周召开由经营团队和采购团队共同参加的“营采会议”，这是店长充分发挥自己“权力”的机会，通过与采购部门的讨论和建议，为自己的门店引进更适合当地市场的商品。
这些县级零售商如同游击队一样，在一、二线市场“正规军”们相互拼杀时，它们偏安一隅，发展势力。赤脚起家的县级零售商们几乎是“逮谁学谁”，从家乐福到沃尔玛再到大润发。它们开出的一个个不断升级的门店如同我国零售业的博物馆，保留了不同时期中国零售门店的痕迹。
毫无疑问，这些县级零售商由独特的优势和竞争力。首先，熟悉当地市场，拥有当地的供货商资源；其次，多年的耕耘在当地有着较高的品牌知名度，深受当地消费者的认可；最后，拥有较好的政府关系，在土地、税收等政策方面具有优势。
不过，随着大型零售商向三四线市场的进军，这些县级零售商亦面临巨大压力，于此同时，自身的短板也逐渐暴露。
比如，它们很多有国企转制或者是草根起家，企业老板拥有“赚钱”的天生敏锐度，但缺乏经营企业的战略意识和现代化管理理念。另外，区域零售商对当地政府的依赖程度非常严重。良好的政府关系看似是优厚条件，但同时限制了企业在跨区域经营时的自如和从容。
