第十条：经营要光明正大，赏罚分明，提倡彻底的实力主义。
柳井正认为：不要把公司和个人割裂开来，公司的事是由大家去做的。秉承“光明正大，赏罚分明，提倡彻底的实力主义”的原则，去执行的是我们每一位员工，而且这不光仅在我们每个季度的人事考评中体现，还应落实在每时每刻的工作之中。
“光明正大地做事”，要体现在一旦发现值得表扬的事，就立刻给予表扬，做得不好，就马上给予提醒，要将这个精神体现在每天的日常工作之中。
“彻底的实力主义”是指在同一个工作环境中，建立能使人愉悦工作的公平、透明、高效的组织氛围。
我的感悟：
“经营要光明正大、赏罚分明”，除了那些别有用心的违法经营者之外，大部分经营正常的企业还是能够做到这一点的。
但赏罚虽然分明，但是若赏罚的适度性让人感觉受到了歧视、感觉不公平，不能将大家的积极性很好地调动起来，这样的赏罚的效果还是有问题的。
那么如何做到赏罚适度，对于企业的生存发展最为有利呢？这就是柳井正所说的要实行“彻底的实力主义”，企业不是论资排辈来定赏罚，也不是论级别高低来定赏罚，而是依据个人的能力、个人对于企业的贡献，来设计有效的激励机制，这样便可建立起公平、透明、高效的组织氛围。
眼下不少企业都制定有业绩文化，有的企业执行得不错，有的就差得很远，这其中，业绩指标的制定是否科学是一个很关键的影响因素，还有后续未预见的市场因素的变动，都会对员工的积极性有不小的影响，这当中，如何做有效的心理引导也是非常关键的。
第十一条：经营要提高管理的品质，彻底杜绝浪费，经常考虑损益，执行高效率、高分配。
柳井正认为：即便是优秀的大企业，销售也不错，但还是有许多企业盈利情况并不理想，能否真正盈利，差距就在企业的“管理能力的差异”上。
为了提高管理的品质，必须有“具体的执行”，如具体提高收益的措施，积极消除无效工作的管理功夫。每个人都要排除自己工作中的无效部分。我希望100%的无效工作都能够排除。
无论什么事情，从是否划得来的角度去考虑问题的人好像还不多。企业的所有活动，都要花费人力、费用（物、钱）以及时间，所以一定要做一番测算，划得来的才投入。而投入一定是与高效率、高分配的经营紧密相关的，而要实行高效率、高分配的经营，又必须建立明确的量化指标，没有具体的量化指标，就难以执行和衡量。
我的感悟：
目前我所看到的零售企业中，浪费最严重的部分就是人力和货架空间了。
在人力方面，只要我们去那些门店看到员工比顾客还多，员工站在那里很无聊或者埋头玩弄手机，我们就可以感受到这家门店的人力浪费有多严重，一方面门店反映招不到员工，另一方面员工的工作时间难以很好地被利用，这其中的成本压缩空间还是值得大部分零售企业去探索的。
在货架空间的利用上同样也是浪费惊人，有的门店竟然50%以上的商品都是一个月连一件都卖不出的，这么多无效的商品白白地占据着宝贵的货架资源，这当中要造成多大的浪费啊，而与此同时，由于滞销商品占据着货架资源，畅销商品又上不了货架，这又是多高的机会成本的损失？
所有这些浪费的造成既与公司管理不严有关，同时还与缺乏量化的管理更直接相关，没有可量化的日常微调，纯粹靠一年一度的“大调整大扫除”，要解决问题显然是不可能的。我们在《店长训练营》中就提出一套很有效的方法工具帮助店长分辨商品的畅销与滞销、商品淘汰的节奏、门店货架的合理利用等，学员们反映还是很不错的。
第十二条：经营要对以往的成功和失败进行彻底的分析和记忆，作为下一次成功的参考教材。
柳井正认为：有些人不太善于对成功抑或失败进行深入分析，往往是成功了高兴、失败了沮丧，其实我们必须对具体的内容，构成成功和失败的原因理由，其中的因果关系作非常透彻的分析，不是抽象的泛泛而谈，而是针对每一环节，作非常具体的分析思考，为了下一次的成功，总结经验，分析得到的所有信息，要成为很好的记忆。如果说，我和大家有些不一样的话，就在于对过去的经历及学到的经验的记忆方面的差异。我自认为，我除了对自己亲历的事情记忆很深以外，对零售业的各方面信息在日本也可以算是掌握得比较好的，对美国的零售业的情况了解程度也比一般的评论家和学者更深入。我希望大家比一般的评论家和学者更善于学习，更善于分析研究并进行记忆，并把这“记忆”运用到下一次的事业中去。信息是为了让人们记忆，而记忆是为了下一次的施行。
我的感悟：
一次好的深刻的总结，是下一次好的执行的开始。我常常说，根据学习力的差异，可以将人分为三类：第一类是吃三堑长一智，这类人根本就不重视总结，所以学习的成本最高，进步的速度最慢；第二类是吃一堑长一智，这一类开始重视总结了，但他们常常是就事论事，不善于引申，检讨的深刻性远远不够，对于因果关系也常常只限于表层的认知，他们虽然学得比较快，但缺少预防缺少前瞻，因而，学习成本仍然是较高的；第三类是吃一堑长三智，他们善于从事物发展的前中后上中下左中右去做全面的深刻的检讨，在事前事中事后三环节都有着深刻的总结，因而，他们的学习速度是最快的、学习效果是最好的、学习的成本是最低的。
大润发的每次开新店都要做到100分，就是这方面的最经典的案例，我们绝大部分企业都把时间花在做事上了，而很少花时间去考虑如何可以把事情做得更好，所以常常是事倍功半，吃力不讨好，我们看到国内那些曾经风风光光高速开店随后又快速闭店、此后一蹶不振的企业，其实都是在总结方面花的功夫太少，交的学费太高了，令人惋惜啊。
业内徽商红府超市在门店的设计、布局、陈列以及精品超市社区超市的精细化管理方面所做的努力，提升的速度之快，也是拜善于总结之功，在第一代门店开出来以后，他们一定要把第一代好在哪里、不足在哪里都统统琢磨透了，才会放手去开第二代门店，而且每开一家新店都一定要对以前的所有门店有传承有革新，所以才会有后来的第三代第四代令人耳目一新令业内感到惊讶炫目的经典门店。
（未完，待续）
