□ 本报记者 冯磊
作为全球500强，欧洲第一、世界第三大家装建材零售商，百安居在中国的日子并不好过。
雪上加霜的是，前不久，百安居南京大桥店关门谢客，这已经是百安居在南京关闭的第三家门店，目前仅剩雨花店一家独撑。而百安居在华门店数量也从鼎盛时期的64家锐减至如今的39家。
曾经满面春风的百安居何以落得如此境地，难道外资零售商进入中国市场后就摸不着门道?还是百安居在华想另类出位?
多米诺效应
自2009年以来，百安居似乎陷入了一个无法自拔的漩涡，闭店效应犹如多米诺骨牌一样传导开来。
2009年5月，百安居哈尔滨店停止营业。以此事件为标志，百安居碰倒了第一张多米诺骨牌，从那时候起，百安居在华溃败之势便一发不可收拾。仅过十余天，沈阳店停止营业，百安居正式撤离沈阳;随后，北京、上海、天津、成都、青岛等地共计22家门店先后停止运营。其中，包括百安居在华购地自建、无需承担任何租赁费用的南京栖霞店。
自此，百安居在华从鼎盛时期的64家缩减至如今的39家。
所有关店事件的矛头直指门店亏损。
资料显示，百安居经过2006年和2007年的高速发展后，2008年百安居在华销售便下降24%，亏损高达5200万英镑，折合人民币约5.18亿元;2009年百安居中国销售额又下滑16.9%，再次亏损2030万英镑;2010~2011年财报显示，百安居中国市场仍处于大幅亏损的状态，这已是百安居在中国连续第四年亏损。
即便如此，据了解，百安居中国母公司翠丰集团仍然决定对剩余门店缩减面积，以应对门店亏损的事实。
尴尬定位
在位于北京四季青店百安居，记者在卫浴产品区域内看到，各种品牌云集到一起，除了市面上认知度较高的TOTO、美标和科勒品牌外，混杂在这一区域内的还有一些二、三线厂商产品，知名品牌产品的优势并不显现。
而记者通过走访位于北京西四环中路的红星美凯龙家具建材广场后，据某卫浴品牌负责人介绍：“公司为百安居和红星美凯龙提供的产品是不同的，百安居卖场所售产品的种类和型号较单一，而这里的产品种类较多。由于产品型号不同，价格也就有所区分，这样就消除了同一公司品牌下产品的竞争问题。”
由于百安居是卖场模式，所有进场的产品品牌都一视同仁，没有等级之分，所以品牌的优势也无从谈起，类似于百思买和万得城模式。而在红星美凯龙家具建材广场内，基本是厂家自主经营，属于“精品店中店”的经营模式，广场集展示、服务、交易、体验为一体，利于品牌效应的显现与叠加，而且直接与消费者发生交易，其提供的售前、售中和售后服务就更为直接和彻底。
另一方面，百安居销售渠道的优越性无法体现。
有业内人士表示，英国百安居的商业模式，只有“大型超市零售”一种。它的定位，是给愿意自己动手组装家具和装修房屋(DIY)的人提供便利。因为英国劳动力成本高，因此人们普遍愿意自己动手装修房屋。随着DIY观念普及，百安居逐步将这一业态推广至欧洲各地。
但是在中国，一切都不一样。由于中国劳动力便宜，顾客喜欢把建材买回来，请施工队伍装修，百安居卖场里的产品明码标价，不能讨价还价，顾客自然会觉得远远不如建材市场可以讨价还价的诱惑力来得大。而建材市场里的产品，价格都由各个摊位的老板自己说了算，可以讨价还价，只要有得赚，摊主基本上都会卖，这是百安居做不到的。
业内人士表示：“中国建材家居市场多以摊位制市场业态形式存在，即以个体摊位租售为主的建材零售市场，是中国建材流通的主要渠道之一。”
挣扎中前行
“自从进入中国后，百安居的战略定位就没有清晰过。”长期关注百安居的行业专家马文瑞表示，百安居刚到中国时，主要是以销售建材产品为主，之后由于价格与各地廉价的建材卖场相比优势并不明显，为了迅速地扩大市场份额，便将装潢业务作为辅助店内销售的一种手段，而后来把重心直接放在装潢业务上。
百安居本是一家具有相当规模的建材连锁超市，但本末倒置的发展模式让其逐渐陷入“死局”。
“结果是，跨国建材零售巨头和国内众多中小家装公司成为竞争对手，这不仅削弱了其作为零售卖场的渠道优势，也把自己的市场越做越窄。”马文瑞说。
中国政法大学特许经营研究中心李维华博士曾表示：百安居中国的尴尬在于，虽然其学到了苏宁、国美通过非产品差价进行盈利的模式，但其还远没有学会那份渠道为王的“手腕”，“毕竟，对于渠道商而言，供应商才是源头，比起店面盈利能力不强等问题，供应商的评价或许更为重要。”
记者多日连线百安居中国上海总部电话，但是电话始终无人接听。
事实上，在2009年观点风波之后，百安居开始实施改造门店的“T计划”以实现自身救赎，以此来改变颓势。事后证明，通过“T计划”改造过后，百安居原来门店的店面布局、内部流程、销售重点，甚至连店面人员都发生了改变，如门店的主色调由橙色换成了紫色，门店里开辟了更多的空间用于展示产品。
但是近几年，百安居似乎并没有实质性的大动作，是否已经发展到疲软阶段，还是主动放弃中国市场，还要看百安居高举的“棋子”落入哪个格子里。
