企业转型可以说是一个永久性的话题，作为企业而言，永远不存在固定的模式可以保证自己基业常青的，企业唯一的生存法则便是“适者生存”，能够适应环境，通过调动自己内在的资源条件，去满足顾客的需求，在竞争的环境下获得一定的物质回报，使得企业得以永续存活下去，这一不断的调整过程其实就是转型。
如今几乎对于所有的零售企业来说，他们都面临着企业发展模式转型、超市业态转型、百货自营转型、盈利模式的转型、传统实体经营向与网络结合的模式转型等等诸多类型的转型中的一个或者多个转型。
每一个企业的成长壮大过程其实与一个人的成长壮大过程是类似的，每过一段时间就会有一个瓶颈出现，倘若突破了，就会上一个新的台阶，倘若不能突破，就会原地踏步，甚至是走向衰退。
10多年前，我在复旦时就选修了企管博士战略管理方向的所有课程，这些年来对企业的战略管理又有了一些较为深入的实战型研究，加之这十余年来从我眼前一一亮相的联华、华联、农工商、新一佳、大润发、步步高、永辉、家家悦、徽商红府等大大小小的样板企业给我提供了非常鲜活的研究案例，让我过去所学的理论一下子如鱼得水，鲜活了许多，接了地气了许多。
“幸福的家庭各个相似，不幸的家庭各有各的不幸。”托尔斯泰的这句名言落在我们分析判断这些零售企业的成长规律上面也仍然是适合的。
成功的企业各个相似，不成功的企业各有各的理由。因为零售企业就是一根链条，要想使整根链条强健有力，就得每一节链环都强韧拉不断才行，否则一旦有一节链环被拉断，整根链条也就报废了，所以，一根链条所能够承受的拉力是以最弱的那一节链环的强度为准的，做企业其实也是如此的。
我们还是回顾一下零售业这10多年所走过的转型路程，忆古知今达未来，应该对我们还是很有启发的。
在2001年以前，零售市场的竞争基本是以便利店超市大卖场这样的现代零售渠道与传统的小百货集贸市场小卖部等竞争的时代，超市凭借着货真价实、开架售货、连锁经营带来的品牌认知、体现在开店速度及规范化管理方面的规模效应等，现代零售渠道很快获得了成功，而且这钱赚得很容易，我就碰到不少内地的小老板跟我说起10年前开超市的盛况，那人潮、那商品、那钱赚得盆满钵满啊……
很快地，商圈开始重叠了，零售商发现实际销售额的增长速度远远赶不上门店数量的增速，但是现代零售渠道在终端销售中越来越重要，这让那些国际生产商象宝洁、联合利华、达能、可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等企业发现了淘汰竞争对手迅速占领市场的法宝，那就是与零售商一道推行占据门店货架的品类管理，通过向零售商输送通道收入来挤压那些中小型生产商，而那些大型零售商也很快地从这种品类管理中发现了在门店利润越来越薄的尴尬处境下的又一根救命稻草，于是国内的零售企业靠着以品类管理的名义向供应商挤压通道收入这根救命稻草支撑了近10年。由纯粹粗放型的开店发展转向稍微精细化的品类管理及以通道收入为主的盈利模式，这大约是零售企业的第一次大的转型，尽管我们今天不少专家学者对此非议很大，但是它对于零售企业的生存和发展的贡献是不容置疑的。
在商圈没有重复度，只要占了地盘就能赚钱的年代，现代零售业对传统零售的摧枯拉朽式的替代中，那时的现代零售企业都活得非常潇洒。但是，很快地商圈开始饱和了，同样一个商圈开始有大卖场、超市、便利店同时覆盖了，此时作为与大卖场高度同质的标准超市日子一下子变得难熬了，于是有了标准超市向以生鲜经营为主的生鲜超市和社区超市的转型，这是标超业态最早面临的转型。
同时，随着竞争的日益加剧，在一线城市的零售企业发现，在同质化日益严重的情况下，卖同样品牌的商品已经没有什么利润可赚了，这时他们发现寻找供应商进行贴牌生产，通过节省供应商的广告费、市场推广费用、渠道费用等一系列费用，可以拿到在市场上非常有竞争力的商品，于是零售商的自有品牌商品冒出来了，由生产商的品牌向零售商的自有品牌转型，也是零售企业的一大转型。
此外，随着竞争的加剧，各零售商的毛利率日益下降，为了确保必要的利润率，就必须向供应商挤压，此时零售商发现如果能够尽可能从源头去采购的话，可以大大地缩减中间渠道的费用，能够获得较高性价比的商品，于是“菜采地头、粮采田头、鱼采船头、果采山头、食品采工厂里头、衣服采车间里头”的直采，代替向层层代理商的间接采购又成了零售商要面对的又一次转型，现在象步步高、永辉、家家悦、胖东来、兴隆大家庭这一类企业在这方面的转型都已经做得比较到位了。
但是即便零售企业进行了这么多的转型，他们发现自己的生存空间仍然是不够，还是难以在竞争中获得更大的优势，那些上市公司发现自己进步的速度还是远远赶不上股东们的期望。
另外，外部经营环境也在不断地变化着，靠品类管理来向供应商挤压的路子已经走不通了，供应商不干了，国家也出面干预了，通道收入为主的盈利模式必须向回归零售本质的盈利模式转型；由于商圈的重复度越来越高，消费者的选择余地越来越大，所以消费者的消费细分越来越细了，粗放式地了解消费者的需求，对消费者的需求响应速度慢，已经难以再获得消费者的货币投票了，于是企业不得不由原先的厂商主导的营销模式向顾客主导的营销模式进行转型；房价上涨推动着租金成本的成倍上升，人工成本的快速上升在迅速地吞噬着企业的利润，如何实现门店货架空间的充分利用，如何把门店的人力资源发挥到极致，成了每一个企业必须要面对的最关键的课题，这就推动着零售企业由品类管理的初步精细化向品类管理与客类管理相融合的品客管理的高度精细化的方向转型。
能够将这三种转型融合在一起，并且都做得很到位的，我在业内所看到的便是日本的快时尚领域的领头羊、曾经连获日本两届首富的柳井正所领导的优衣库了，优衣库已经真正地实行顾客导向了，它是通过实行“店长是公司的经营主角”、“店长是公司的最高职位”来放大与顾客接触最紧密、最直接的店长岗位的话语权来实现顾客需求导向的；它的商品的开发设计、供应链管理、门店的商品管理、员工的潜能的挖掘与调动、门店整体资源的有效利用等都让人感到非常精细化，是非常值得其他零售企业学习借鉴的，它们的盈利模式也早已不是向供应商挤压通道费用的食利型盈利模式了，而是从设计、生产、物流、促销、销售等全过程全环节去挖掘利润点，在全过程都做得非常到位非常精致的回归零售本质的盈利模式了。
大家知道，传统的火车要跑的快的话全靠车头带，而后来的动车则是每三四节车厢一个动力组，所以跑得比普通火车快得多了，而高铁则是1-2节车厢就有一个动力组，所以它跑得是最快的。汽车当中也有两轮驱动与四轮驱动的差异，我们现在的绝大部分企业都还只是商品采购驱动，其实也就是厂商驱动，而优衣库最让我欣赏的就是它在1999年通过推进Superstar即明星店长制度以来，已经将所有的店长都打造成能够独立驱动的明星店长了，所以它的企业已经能够真正做到商品采购与门店店长双轮同时驱动的了，两者之间的协同效应做得非常好，这才是未来零售企业转型的方向。
在我看来，零售业下一步的转型主要围绕两个方向展开，一个是以信息化为支撑条件的科学化管理的方向去挖掘潜力，就是在精确营销和精细化管理方面进一步挖掘潜能，包括品类管理的深化、品客管理的引入、供应链优化、零售业信息化水平的进一步提升等等，都属于研究的方向；另一个是沿着人的潜能开发的方向去挖掘潜能，这方面以稻盛和夫的经营哲学为代表，国内的连锁企业中象海底捞、兴隆大家庭、胖东来等企业在这个方向上就做了非常有益的探索，他们是把管理当做艺术来运作的，把每个人都当做活生生的人而不是机器来对待的，他们高度重视人的情感，特别是重视管理者的领导力的培养，通过提升领导力来实现人力成本向人力资本的飞跃，从而打造一个非常有竞争力的、别人怎么学也学不会的明星企业。
未来零售企业的转型将会沿着这两个方向演进，他们或齐头并进，或相互融合相互促进，推动着中国的零售企业最终形成中国模式，到那时，就是中国零售企业真正脱胎换骨的时候了，我们的民族零售企业象今天的沃尔玛、家乐福、TESCO这些跨国公司一样走向世界也就不是梦想而是现实了。
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