今年上半年零售商业绩惨淡，受到经济防滑，消费者信心下降等因素，一些高端百货业更是受到巨大冲击。
百货业危机。一方面是经济环境使然，另一方面，其联营的模式也逐渐走到了尽头。
所谓联营，即百货公司引进品牌厂商，承担“二房东”的角色，由后者经营、向前者支付一定比例的销售额“返点”作为回报，且接受前者日常管理的经营模式。在联营模式下，随着商业竞争白热化、同质化程度增强，“满百就送”、“1折起”等价格战成了大部分商场招揽顾客的主要手段。
在经营成本不断提高、差异化竞争需求日增的今天，随着店租、人员等成本大幅上涨，百货业回归自营的呼声也越来越高。自营就是百货企业将品牌买断经营，自主定价，确定营销计划。上世纪九十年代，我国百货业实行的便是自营模式。
然而，由于商业环境问题，经营模式问题，以及人才储备问题，百货自营一直在业内是呼声不断但很少有成功案例。百货业要做好自营，应该解决如下几个问题。
一、 品牌之惑
目前我国现有的商品流通体系之下，几乎所有的品牌采取层层代理的分销机制。这也使得规模一般的百货店很难以比较好的价格进行买断经营。对此，如何解决？
百货店由联营转自营不可能一夜之间就完全改变过来的，他永远是一个渐进的过程，供应商或者品牌生产商与百货零售商之间其实是始终处于相互博弈中的，谁占据经营的主导权是以双方的实力对比为基础的。
所以，百货店在推进自营的过程中是不可能先从强势品牌推进，而是会选择那些相对弱势的供应商先进行联营转自营的尝试，待取得阶段性成果以后，再逐渐地推广到其它品类的，比如，我就在一些尝试自营的百货店，发现他们的T恤衫、裤子、衬衫、冬装、裙子、牛仔服等品类常常是按照品类进行陈列的，在各品类中品牌只是处于相对次要的地位，这些品牌的供应商自然是可以按照自采进行运作了，而且由于零售商处于相对优势的地位，其买断价自然是可以明显降低的；而对于那些时装、西装、运动装之类品牌比较强势的品类，则仍然还是维持按照品牌进行陈列，此时对于这些供应商仍然是按照扣点进行管理运作的。
二、 模式之惑
百货业经历了十多年的联营，“二房东”的角色已经深入人心。百货业因此构建的管理流程、经营模式已经被反复执行，固化了。而采取买断自营，将会是模式上，系统性的变革，对此，企业如何来应对？
如前所述，由联营转为买断自营一定是一个渐进的过程，不可能一朝醒来，所有联营的都转为自营运作了。
既然是一个渐进的过程，企业就可以先选择一个相对容易控制操作的品类先进行试水，当企业把精力聚焦在某一个小的品类上时，尽管原先的流程大家都已经习惯了，但是当企业把精力聚焦于某一个品类时，推动力还是可以比较容易地克服变革的阻力的，这就像中国的改革选择在深圳、珠海、汕头、厦门这四个地方先进行改革试水一样，风险不会很大，比较容易成功，而且即便不顺利或者是失败了，对于企业来说损失也不大，很容易弥补回来。
当企业选择一个可控的小品类进行自营的试点以后，对于自营过程中所遇到的问题，在整个链条环节还有哪些不适应的地方，如何进行优化完善，还是比较容易实现的，这样在一个品类成功以后，然后推广至其它品类，最后推广至全品类，这样从联营转自营也就不是太难的事情了。
三、人才困境
买手是百货业自营过程中的一个核心角色。一个百货买手要对一个单品的生产流程、库存陈列、营销计划、销售分析、顾客反馈以及市场动态、产品信息等都了如指掌。然而，在百货业联营时代，买手的角色逐渐被招商人员所取代，此类角色的培养也出现了断层。百货业要回归自营，人才，特别是买手这样的核心人才如何保障？
百货业在转型过程中，试图从外界去挖掘人才来实现由联营向自营的转型，是很不现实的，姑且不说，市场上象这样的人才很难挖到，而且即便挖过来了，处于不同的企业文化中，往往也会孤掌难鸣的，所以还是从内部逐步培养比较可行一些。
那么百货零售企业怎样去培养自己的合格转型人才呢？
首先可以借助外部培训力量来实现，可以请外面的咨询公司来帮助自己培养那些适用的人才，同时请咨询公司帮自己梳理必要的流程规范，以便自己能够比较顺利地从一种流程状态切换到另一种流程状态。
看看楼上这些百货的共性：四、五线市场，历史招商原因，被动自营业务。利群和春天百货相对有成绩做出，但毕竟和国内百货大佬集团（布局在全国、品牌中高档，如大商、王府井、金鹰、银泰、百盛、新世界、万达、银座）有点差距啥。
百货做自营人、场好解决，货只要你愿意掏真金白银，也都能得到，另外单品管理的数据分析、仓储+物流公司、组货下的订货模式也非难事。关键是如何持续增长经营，如何计算资金投入产出、建立合理买手考核、如何和本地代理商品牌血拼（他们可是压身家在上面的）、如何和联营的同事分配资源。呵呵，一句话，如同百货搞电商一样啊，哪家公司老板要是大投入的话，要不然是高瞻远瞩玩得起，要不然就是赶时髦做做玩玩，玩过就算！
