解决之道
1、稳字当头
“稳”并非是简单地放慢脚步，而是以运营品质的提升为前提的，如果脚步放慢了，运营品质并没有明显的提升，那么这种稳就毫无意义。
记得大润发执行长黄明端在2010年11月中国连锁协会年度会议上总结大润发的发展战略时曾经说到，大润发的成功，其主要的还不是业内所看到的“快、准、狠”，而是这三个字之外的“稳”字，可以说是一语中的。
观察曾经的国内零售业冠军联华与新晋冠军大润发的区别，可能在快准狠方面，联华是丝毫不输给大润发的，但是在稳字上，联华就输得太多了。
“稳”字最重要的就体现在重视单店的运营品质上，黄明端曾经为了开一家新店，呆在现场整整一周，也曾经为了确定一个网店，静悄悄地往返三趟考察该市场，也曾经为了确定与当地商圈的匹配，自己亲自跑到大排档、小餐馆去体验当地消费者的消费习惯，寻找细微的差异，给新店把脉，公司的最高领导如此重视每一个“儿子”的成长，下面的“儿子”会没有出息吗？怎么可能呢！而当年的萨姆沃尔顿也是具有这种知微见著的精神的。
大润发的稳还体现在一个口号上：“每一家新店都必须开到100分”，这是国内任何一家大卖场都未曾做到的，所以大润发能够做到开了185家店未曾关闭一家店，国内有哪一家能够达到这个记录？
其实企业的发展与滚雪球的原理是一致的，你的雪球也许滚得很快，但是到了一半的时候就裂开了，那就还得重新开始滚，而别人从头至尾滚得都象个钢球一样，请问最终谁的雪球滚得大呢？这就是稳的核心机理之所在，我们现在去看看市场，曾经跑得那么快的联华、新一佳，现在在非本土市场上还能够找到几家他们的踪影，即便看到了，这些店的竞争力如何？而大润发一直稳稳地向前，现在联华还有可能赶得上吗？
“稳”字当头还体现在对于数量与质量的取舍上，都说多子多福，其实是未必的，儿子健康、有出息，那自然是多子多福了，而若是儿子都是病残的、或者是精神上出轨的，那么就是多子多难了，由此看来，抛开运营质量去抓速度，其实是毫无意义的。
2、人才优先
我一直对苏宁的成功很敬佩，而苏宁的成功最关键的还不是其发展战略制定得正确，而是它能够优先竞争对手一步，率先打造一支自己的低成本的“黄埔军校”。
孙中山干革命干了几十年，推翻满清政府的战略也不可谓不正确，但是路线确定了以后没有人、或者是没有最得力的人去执行，那又有何用？最后，他终于悟明白，国共合作办了一个黄埔军校，通过北伐，最终统一了中国，若是没有黄埔军校，孙中山的梦想也许仍然停留在纸面上呢!
唐朝贞观初年，突厥颉利倾国来犯，李世民忍辱求和，以三年时间练就了一支战斗力比突厥骑兵更强的五万飞虎军，最后一举拿下突厥各部，奠定了贞观之治的基础。
苏宁在2003年利润只有9000万元的时候，果断地拿出利润的三分之一，不是象我们其他企业那样拼命地开网点，而是用于培养大学生，当年搞了一个1200工程，这是多大的魄力和眼光，而我2002年底在联华时提出能否少开10家便利店，把少亏损的这一百万用来引进100名大学生，当时竟无人理睬，还当作不实际的笑话，因为大家眼里只有物——门店数量、没有人——人才，其实现在这样的现象在我们零售企业还是比比皆是的，砸进去几百万几千万开个门店，老板是舍得的，但是要让他拿出高于行业平均工资水平多招几名大学生，他立刻就捂紧口袋了，可以说，正是苏宁每年的1200工程，奠定了苏宁后来腾飞的最坚实的基础，其实只要人才来了，什么资本啊、门店网点啊全都会来的，苏宁现在的大区经理、旗舰店店长基本上都是从这里面选拔出来的，而且这些干部的最显著的特征就是对企业的认同感非常强，拥有共同的信念，这是通过招聘那些有经验的空降兵管理干部所做不到的。
永辉超市直到2010年才成立自己的管理学院，开始大规模地培养干部，但是在2011年和2012年就开始大踏步地往前跑了，干部储备不够、不扎实，其实是永辉目前所遇到的所有问题中最核心的问题，我作为业内人士在走访永辉的新开店时，就非常明显地感觉到，他们2011年以后开的门店有些就比较粗糙，运营品质明显不如以往了，虽然他们也从外部高薪聘请了大量的管理干部，但这是不够的，空降兵带来的最大问题就是配合不默契，能力越强往往会摩擦越大，内耗越多，因为缺乏共同信念的支撑，所以永辉如果现在不适度地放慢脚步，也许再过几年就是联华、新一佳的翻版了。
3、流程持续优化
在上个世纪五六十年代的时候，有个美国人来到日本，告诉日本的企业，你们只需要每天进步1%就足够了，结果这些日本企业果然就做到了，后来成就了丰田、松下、索尼、东芝、夏普、日立等世界一流的企业，这个美国人就是全面质量管理的推动者——戴明博士，如今以他的名字命名的奖项是日本企业管理界的最高奖。
每天进步1%，也就是每一个今天都能够比昨天进步1%，那么一年下来就是进步36.41倍，这是多大的进步速度啊！其内在的核心机理就是持续优化，每一天都去发现影响流程运作的最关键的问题，予以解决，然后就能够大大地推动流程的运营效果朝前迈进一大步。
我们其实不必害怕自己目前所处的位置有多低，这不是由你可以决定的，但是你可以选择、可以影响自己今后的每一步，你究竟是很随意地支配自己的每一步，还是很精准地把自己的每一步都投放在最正确的方向和最佳的位置上，这是决定你10年以后处在什么位置的最关键的力量。
其实我们看到大润发的成功就是源于其内在的持续不断地挑战自己优化流程、提升运营能力的结果，他们的新品的更新速度是最快的，他们的单品日均销是最高的，他们的供应商的单品贡献度是最高的，他们提供给供应商的单位货架竞争力是最强的，所有这些结果其实都源自于他们流程的优化速度及优化质量。
