《如何让猪飞起来？》和《台风之后猪还能飞起来吗？》两篇的本意是分别写如何帮助民营超市提升防损，以及在进行防损咨询和培训之后民营企业的防损能改变多、进步多少的话题，因为我把前十篇的主体定位在自己的成长经历上，所以，上述两个问题，会在后面的博客中写出来。
你可能会问我，给年销售100亿的企业做防损培训的底气从何而来，我会告诉你，我曾经经历过。
我亲眼见过内部控制体系的失控对超市的破坏力，数百万的损耗带来的不仅仅是惊讶，防损体系、营运体系形同虚设，区域营运总监亲自驻店监控，仍然无法控制现状的惨痛。
那段参与整改的日子，让我有机会完整的接触一个防损体系被破坏后进行修复的全过程。
苦难是最好的老师，通过那段经历，让我积累了防损另外一部分经验，那就是如何完整的搭建总部到门店的防损体系控制体系。没想到，这个却在这次的培训咨询过程中帮了我很大的忙。
我的第一场培训课程是在小教室进行的，参加培训的有二十几个人，算得上是精品班了。
培训的主题是《如何发挥防损岗位控损能力》，这个题目看来很简单，其实并不好讲。因为这些防损经理在防损岗位上摸爬滚打了许多年，那点事儿闭上眼睛也能说出来。
我不能按常规的套路讲，必须另辟小径才行。在做职业经理人的时候，我们曾经总结了一套《两口一线》的损耗控制理论，后来我又运用内部控制的理论进行了改良。
《两口一线》控制理论实际上是帮助防损经理快速的掌握门店的控损框架而设计的，门店损耗控制万变不离其宗，不论何种体系，在运用的环节上都是相通的。
从超市运营的环节上来看，损耗机会点的产生是相同的，所不同的是对关键控制点的设置，不同的控制理念，在关键控制点的设置上也会不同，根据控制点来形成防损的流程、标准，再对接到相应的岗位上，就形成了不同的损耗控制体系。
关键控制点的控制通常采用表单、岗位来实现，控制的方式包括自我控制和外部控制。自我控制是指部门本身的控制，外部控制是指本部门以外的部门来控制。其实就是相互牵制、不相容职务相互分离原则的综合运用。
《两口一线控制理论》就是结合损耗机会点产生的共性，结合关键控制点的不同，分解到营运部门及门店防损部门的，然后根据关键控制点形成岗位职责、操作标准、流程。
这样在防损体系的设计上就不会出现控制真空，而且能够把客户的使用的流程、制度完整的结合起来。
六个小时的培训进行的很顺利，最后经过客户的综合评估，得到了大家的认同。
但我并不满意，我是做实操出身的，很明白一场培训并不能真正的改变什么？听听激动、想想感动、回去不会用的情况我不止一次的经历过。
“骆驼能存多少水呢？”这个问题问得好！先不说骆驼能存多少水？先要说骆驼的水是怎么存进去的，是一口一口喝进去的，还是灌进去的？
对于参加培训的人来说，培训的内容精彩与否不重要，实际上都是在“灌水”，有的人容量足，能够消化吸收；有的人容量小，灌的不好就呛住了！
接下来再说能存多少水的问题，你说是一个封闭的容器存的水多，还是流动容器存的多？
看来新的问题又来了？
