在第二次世界大战中，曾有一支中国军队从印度经历苦战打回祖国，为遭到封锁的中国打开了国际补给线。这就是孙立人、廖耀湘等率领的中国远征军驻印军，这支部队由于其主力新编第一军的军徽为“鹰”，故此也被称为“蓝鹰部队”。
“蓝鹰部队”打通了中国的补给生命线，彻底击破了日本人不可战胜的神话，为争取抗战的最后胜利立下了不可磨灭的功勋。蓝鹰部队虽已成为历史，但是蓝鹰的精神会穿越时空和行业的屏障，继续发挥作用。
我不是军人，但我钦佩军人，尤其是那些为了我们的现在血战疆场的老一代军人，我们需要这种精神。在防损领域，有必要打造一支热爱防损事业，并勇于为之奋斗和付出的“蓝鹰部队”。
有一个人，素昧谋面，出于对防损的共同热爱，让我们有机会进行专业方面的交流，从他身上，我看到了属于我们防损人的“蓝鹰精神”！
好久没有联系了，不知道你是否还记得在有个小兄弟一直在关注着你的文章，这次兄弟我遇到了一个问题，希望能够得到您的指点。
我们公司是一家孕婴童连锁公司，经营奶粉，童装，孕装，和孕婴用品的企业，有26家直营门店和多个加盟门店，拥有属于自己的配送中心，公司有采购部，市场部，销售部，客服部，信息部，财务部和事业中心。
去年公司老总决定成立一个部门叫做“效能提升部”，效能提升部主要工作针对整个公司的直营门店做销售抽查，处理违规销售，保障销售形象统一。
这个部门没有任何的规章制度和发展规划，因为直营门店规模都比较小，而且实行的是门店承担损耗责任制度，所以在无形中存在很多的违规销售情况，经过3个月的努力，基本保障了销售形象的统一，因销售违规造成的损失也大大减少，现在老总对这个部门提出了新的要求，但没有提出具体的规划，要我自己做这方面的工作。
我从去年这个部门成立进公司，发现大型商超的防损制度根本不适应这样的连锁模式，做不到门店安排防损工作，现在这个部门只有两个员工，一个挂名经理，所有的工作都是我一个人在处理，在这半年内，我完成了“销售保障措施规定”监督和改进销售状况，坚持每天做到对每天的销售记录进行审查，复核和考核，同时完成对每一档期的临期商品的处理跟踪。
目前又完成“市场推广活动保障措施”监督公司中心部门制定的各种促销活动统一规范，方便门店员工能够清晰活动内容，方便销售，基本做到使活动内容从制定、培训、传递和执行几个环节的连贯、统一。
我现在想咨询一下，这样切入公司的整个运营环节以后，我们接下来的工作怎样开展比较好呢？
我暂时还不能拿出整个部门的发展规划和各种规章制度，我怕拿出的东西过于形式和空洞。暂时计划下一步工作是跟进公司新引进的销售系统实施，另外计划5月份制定一个防损类型的“员工手册”，员工手册将涉及3大方面的内容，一是：公司简介和各职能部门介绍让基层了解公司的整体结构，二是：突出防损内容，让大家重视损耗的控制，实现全员防损。三是：各种情况的处理措施和流程，让大家都明白有问题怎样去处理和找那些相关部门去解决，目的是提高处理事情的效率，让大家不再迷惑遇到问题不知道该如何处理！
你好：
来信已收到！感谢对我长久以来的信任，你从事的孕婴行业我本人尚未接触过，但我很乐意和你一起分享我接触的民营超市防损及营运的管理经验。
在信中你提到两个问题，一个是下一步的工作如何开展？另一个是如何搜集流程优化的资料?
对于第一个问题，因我尚未从事过孕婴行业且对企业的情况尚不熟悉，所以具体工作规划的建议我无法从专业的角度去分析，但我可以结合超市的情况帮你参考一下。
1、在公司的组织架构上，“效能提升部”和连锁超市的“营运督导部”有些接近，兼具营运管理和防损职能。你开展的一系列工作也说明了这一点。（这一点决定了部门的定位是门店销售运营及损失防范工作的监督管理。不知我的判断是否准确？）
2、从公司的销售规模来看，目前还不适用外资企业那样的完全系统的标准化流程，我接触的销售在10亿规模的超市都无法做到这一点。（这一点决定了部门的工作方向主要不是制定完整的制度流程，而在于对现场的监督及整改跟踪，制度只是顺利完成工作的基本保证。）
3、从公司的属性来说，属于典型的民营企业，民企老板大多喜欢靠制度来管理，也喜欢下面来制定制度，实际上很多的制度都是被老板破坏的，希望你能看清这一点。老板说制定制度的用意是想规范管理，出发点是好的，但很多的制度都成了墙上的文字——摆设，对于民营企业老板来说，他心里更喜欢实惠的，那就是你帮他解决了多少实际的问题，产生了多大的效果。（前提是下边人没有集体反对或打小报告。）如果你辛辛苦苦制定了很多制度，没产生明显的效果，白白浪费了自己的努力。
4、从部门设置及运营情况来看，特别明确具体的工作规划是没有办法在短时间做出的。
其一，部门成立时间短，没有可借鉴的经验；
其二，一个企业一个样，无法照搬其他企业的规划；
其三、部门设置的特点决定了“效能提升部”是一个救火的部门，即使制定了完整的规划也无法顺利实施；
其四、其他部门都是靠感觉及约定俗成的习惯在做事，也不可能产生那样的环境。这与家乐福不同，好比大家穿衣服，在家乐福大家穿的都是正装（规范的环境）‘在这家企业，大家都穿休闲服装，甚至还有人穿超短裙，虽然大家都知道这样不好（习惯操作），但没有人会真的跳出来，如果有人真的穿“正装”，大家反而
会觉得不舒服。所以，不要考虑做特别完整规范的规划及计划。
5、从部门的人员配置来看，听你说过部门经理好像是兼任的，主要工作还是你一个人，人的精力是有限的，既要监督门店、制定部门规划及发展方向、 又要制定公司的相关制度，确实很不容易。人的精力是有限的，不可能同时做很多事，从这角度来说，不能面面俱到，这和个人能力无关，而是客观环境决定的。
综合以上分析，我个人认为，下一步的工作计划及部门规划需要从以下几个方面入手：
第一、确定工作范围（工作方向）；参考因素：“目前已经在做的、老板安排让做的、与效能提升部有关的且没有部门在做的”，不符合这三个条件的暂时不考虑。拿出一张纸，将你想到的工作事项全部写到纸上，（先不考虑完整与否），然后对写下的工作事项归类，最后在归类的工作范围中，按照轻重缓急拍一下顺序。完成后，你会发现心里顺畅了许多，方向也明确了许多。
第二、确定每月工作主题（工作计划）；根据企业的实际情况把主要的工作事项分解到每个月。当然实际工作会有变化，甚至很多工作会重叠，这不要紧，调整一下就可以。
第三、对每月的工作先摸底，需要定制度的再定制度，而不是先定制度再做；要先去检查，然后再进行规范。能做表格的，做表格，便于检查监督；其他的在考虑作制度、标准。
第四、具体的工作一定是能够产生实际效果的，工作计划需要仅仅围绕这个来做，比如：制定“员工手册”，在很短的时间内很难产生实际效果，建议开发一个类似的课程，结合实际问题（现场照片或企业案例）来做几场培训，然后让门店制定整改计划、落实事项、整改时间及责任人，你去检查，这样的效果要好很多，直接就落地了。效果出来后，在做员工手册，这样图片版的都能出来。
第五、这样工作一年以后，你的部门规划及发展方向就很成熟了，而且很符合企业的发展现状。 你自己也会有成就感。
