主题：长春火车站换乘中心运营管理方案

　　长春火车站换乘中心运营管理方案

　　委托单位：长春城开集团公司

　　服务单位：深圳市新摩尔商业管理有限公司

　　2011年12月14日

　　摘要

　　凭借深圳新摩尔公司与德国KAN建筑设计事务所的交通枢纽商业规划与土地开发以及城市设计和建筑设计两只优秀团队。

　　2006-2007年服务上海松江大学城交通枢纽综合体项目商业规划与建筑设计方案工作。

　　2008-2010年新摩尔公司服务多个地铁综合体和高铁新城项目,在土地一级开发和引进投资商方面拥有丰富经验和资源。

　　2011年4月13日深圳新摩尔公司中标青岛火车北站土地一级开发策划和交通商务区商业规划项目。

　　经过多家单位比较和评选,深圳新摩尔商业管理公司因为在火车站物业经营与管理方面 的丰富经验,成为长春火车站北广场运营管理研究单位。

　　深圳新摩尔公司总经理杨宝民先生牵头带领新摩尔团队认真调研,主动服务,不仅完成了火车站广场地下商业等商业规划以及火车站交通枢纽物业管理体系,而且研究了长春北广场服务中心大楼的建设模式,对周边土地开发也进行了周密研究,明晰了产品定位和赢利模式设计.

　　无论是长春北广场配套服务大楼,还是钢材市场17万平方米地块,都非常成熟,开发收益稳定,具有较好的投资前景,欢迎有实力的综合体开发投资公司合作开发。

　　第一部分 长春火车站换乘中心运营管理模式

　　长春站北广场综合交通换乘中心工程是集铁路、地铁、轻轨、长途、公交、的士、社会车辆等多种交通方式于一体的现代化综合交通枢纽，建筑面积84327㎡，商业面积11360平方米(一层6544平方米，二层4816平方米)。开通时间2012年“五一”。

　　今后交通枢纽的商业开发，需要在设计阶段就邀请商业顾问公司参加，保证商业物业满足实际经营的需要。

　　交通枢纽换乘设施是提高公共交通运行效率及服务水平，增强公共交通的吸引力和缓解城市交通拥堵的重要基础设施，与社会经济发展、人民生活息息相关。长春站综合交通换乘中心的建设与投入使用，是构建和谐交通、效益交通、完善城市功能的重要举措，对长春市的城市发展将产生积极而深远的影响。

　　一、通换乘中心运营管理模式方案设计的重要性

　　长春站综合交通换乘中心是本着“以人为本、人车分流、换乘便捷、面向未来”的规划设计理念建设而成，是集普铁、高铁、公交、地铁、轻轨、长途客车、的士、社会车辆、行人等九种交通方式于一体的多功能、立体化、人车分流、无缝式接驳的大型现代化综合交通换乘枢纽。换乘中心的运营管理，是以给进出换乘中心旅客创造舒适、便捷、安全的换乘和购物环境，提高交通效率，提供优质服务为宗旨，为进一步提升长春市的整体形象，促进本地区经济发展服务的。

　　换乘中心北广场交通枢纽是一个大型的集交通换乘和商业运营于一体的综合建筑体系，建筑面积8.4万平方米，内部设备繁多、功能齐全，换乘过程人流成分复杂、数目庞大。换乘中心运营管理的主要任务是保证为旅客提供安全、舒适的换乘环境，使商业经营产生最大经济效益，充分实现换乘中心的各种使用功能。因此，设计出一种经典的、具有后续竞争力的、切实可行的、能实现长春站综合交通换乘中心运营管理目标的一种运营管理模式至关重要。

　　二、运营时应把握的原则

　　在总体方向上，应把公益性服务放在首位，把换乘中心打造成长春市对外展示形象的一个重要平台。同时要全力增加商业收益包括配套服务设施的收益，减少政府投入。

　　在内外关系上，应协调好各相关部门和单位的关系，保证外部工作环境的和谐顺畅。内部侧重协调好各个子项间的关系，确保各个子项协调、紧密工作，切实发挥工作的整体效应。

　　在运营管理工作上，应把握安全第一的原则，建立高效的指挥系统、科学的管理制度、优质的个性化服务、安全高效的设备正常运行系统、不断创新的管理方法。

　　三、模式设计的总体思路

　　考察名站名企、高端拷贝克隆，结合实际创新、力争超前领先。

　　四、运营管理的目标定位

　　长春站综合交通换乘中心是体现长春市乃至吉林省形象的一个重要窗口，每天有近4万人的外地及本市客流，是一个巨大的形象展示平台和广告载体。自身建设和管理的先进与否，将直接影响长春市的对外形象。因此，把长春站换乘中心运营管理的目标定为：高起点、高标准、管理权威、安全高效、公益服务第一、兼顾商业收益的全国一流换乘中心。

　　五、总体管理 局部外包模式

　　本模式由长春城开集团运营管理公司经营管理，涉及设备和安全等核心部分自主经营，安全、清洁、电梯维护等部分设备等全部外包，部分商业物业以租赁方式外包，自营部分的普通工作人员与劳务公司合作，采用人员精干的扁平化管理模式。

　　运作程序.成立领导组织 机构确定人员编制，明确部门职责和岗位职责，12月下旬开始招聘人员，优先招聘设备管理技术骨干，组织培训，熟悉相关设备和设施。确定对外承包内容的人员合理编制和费用额度，制定达到的管理目标;发布广告，选择和确定承包商。

　　六、长春站综合交通换乘中心枢纽北广场的项目组成

　　长春站综合交通换乘中心枢纽北广场由以下几部分组成：

　　(一)地面广场：主要是人行交通广场，设有公交站点、的士、社会车辆下客区，西侧为长春凯旋路客运站，进入广场可方便地换乘铁路、长途、公交等车辆。同时也具有休闲和开展社会活动的功能。

　　(二)地下一层：主要是国铁换乘大厅和商业区、出租车停车库、换乘中心综合指挥中心。乘坐国铁的旅客出站后通过换乘大厅进入地面广场。可换乘公交、长途、的士，进入地下二层可换乘地铁、轻轨和社会车辆。

　　(三)地下二层：主要是地铁换乘大厅、商业区、社会车辆停车库及换乘中心办公区等。乘坐地铁、轻轨的旅客可通过扶梯进入地面广场，方便地换乘铁路长途和公交车辆。

　　七、换乘中心管理界面

　　换乘中心运营管理范围具体界面划分为地面广场和地下一、二层，清晰的管理界面会为后期的运营管理提供明确的边界条件，避免不必要的纠纷。在投入运营之前和各相邻部门及单位达成共识，明确管理界限，形成书面协议。

　　(一)换乘中心北广场

　　1.南侧是长春润德投资集团管理的北站房和铁路售票大厅及铁路站房，界面以雨篷柱为界，南侧由上述两个单位管理，北侧由换乘中心管理。

　　2.广场西侧是凯旋路长途客运站，以人民大街西街中心线为界，路西由凯旋路客运站管理，路东由换乘中心管理。

　　3.东侧界线到东耳房。

　　4.北侧界线到换乘中心建筑红线。

　　(二)地下一层

　　1.东侧市政人行通道与铁路出站通道东西以出口闸机为界。

　　2.穿站房出站通道南北以出站闸机为界。

　　3.西侧市政通道以北站房地下室外墙为界，南侧由润德投资集团管理，北侧由换乘中心管理。

　　4.为人民大街预留的三个地下进出口，以预留接口为界，南侧由换乘中心管理，北侧由续建方管理。

　　(三)地下二层：换乘中心与地铁、轻轨的连接口，以建设界面为界，谁建设谁管理。

　　(四) 铁北二路建成后，交由长春市市政维护管理中心进行维护管理，以路面与广场的路缘石为界。

　　(五) 广场上的路灯、景观灯柱、草坪灯等由市路灯处负责维护管理，广场及绿化环岛的绿化管理交由绿化公司或园林部门进行养护和管理。

　　(六)各种管线及设备管理界面

　　1.市政自来水，以换乘中心地下室外墙为界。室内由换乘中心管理，室外由水务部门管理。

　　2.电力：高压侧由电业部门维护管理，低压侧由换乘中心维护。

　　3.供热：根据长春市供热方式，换热站由供热公司负责建设，一次网和换热站的运行管理均由供热公司负责，二次网以换热站外墙为界，换热站以外由换乘中心进行管理。

　　4.各种通讯线路：通讯公司负责外部线路维护，换乘中心负责内部网络维护管理。

　　5.其它系统：地铁、轻轨防火卷帘门与换乘中心联动，其它系统均独立进行管理。

　　6.排水：排水以出换乘中心第一个检查井为界，内侧由换乘中心管理，外侧交由市政维护部门管理。

　　八、换乘中心运营管理的主要内容和任务

　　在运营管理工作中，要全面梳理各子项工程和综合监控系统，确保各项管理制度和管理措施细致、到位。使管理系统和综合监控系统最大限度地做到资源共享，实现科学合理的集成，使各设备系统正常运营时达到最大、最佳效益。在灾害工况下能够对整个枢纽进行高效的指挥，实现快速抢险，保证整个设备系统正常工作和人群的安全。

　　换乘中心运营管理包括基础设施、设备管理和综合管理。

　　(一)设施、设备管理

　　1.换乘中心北广场的主要设施、设备

　　1.1建筑设施方面，包括各种门、窗、地面、墙面、天棚，4个主要人行出入口，5个车辆出入口，消防疏散楼梯，商业橱窗，广场地面铺装、花池等。

　　1.2给水、排水系统。

　　1.3消火栓系统、自动喷淋系统、商业玻璃水喷淋保护系统、消防泵房、消防水池等。

　　1.4采暖系统、通风空调系统、消防排烟系统。

　　1.5电力供应系统，包括3个供热变电站及高低压配电室。

　　1.6建筑智能化管理系统，包括：火灾自动报警及联控系统、安全防范系统、设备监控系统、通信系统等共21个系统。

　　1.7电、扶梯系统。

　　2.设施、设备管理的主要内容

　　2.1工程验收及工程交接管理。

　　2.2基础资料及技术资料管理 。

　　2.3各种设施、设备使用及运行管理。

　　2.4 设施、设备维护、保养、维修管理。

　　2.5文明、安全操作管理。

　　3.设施、设备管理的主要任务

　　3.1建立建全安全操作、保养、维修等生产技术操作规程。

　　3.2建立预防性计划维修、保养、验收制度。

　　3.3建立各系统运行管理制度。

　　3.4建立、建全各项安全管理制度。

　　3.5建立检修制度。

　　3.6建立各关键部位、关键岗位的值班制度。

　　3.7建立建全岗位责任制、记录报告制度、安全巡检制度、交接班制度等各种岗位责任制。

　　3.8建立定期培训制度。对技术要求高，运行程序复杂、安全度要求高的岗位人员实行定期培训、不断提高管理人员的综合素质。

　　(二)综合管理的内容和主要任务

　　1.综合管理的内容

　　1.1安全管理：换乘中心及商业购物人群，人员成分复杂，人员流量大。需对秩序、保安、消防等工作进行管理。正常工况下保证各连接部位的综合监控无盲点，灾害工况下保证相邻子项间综合监控系统的高度配合联动,对保安工作需实施半军事化管理。

　　1.2.保洁管理：创造清洁卫生的环境，是对换乘中心管理工作的最基本要求，需对保洁工作进行规范化管理。

　　1.3.车辆管理：换乘中心内设有出租车和社会车辆停车库，在运营过程中，做到车辆定位停放，确保车辆安全，需对其进行有序管理。

　　1.4.商业管理：对换乘中心地下一、二层的商业区采取各种措施使其产生最大经济效益，保证商业运营规范进行，实现商铺的保值增值，需对其实施制度化管理。

　　1.5.外协管理：换乘中心涉及的关联部门较多，需要创造和谐的外部工作环境，确保换乘中心各项工作的顺利进行，需对外协工作进行系统管理。

　　1.6.应急管理：换乘中心是一个复杂的综合性运行系统，突发事件发生的概率较大，应急管理是十分重要和非常必要的，需对其进行重点管理。

　　2.综合管理的主要任务

　　2.1建立消防安全管理制度。

　　2.1.1建立消防安全教育和培训制度。

　　2.1.2建立消防安全巡查报告制度。

　　2.1.3建立防火安全检查制度。

　　2.1.4建立火灾隐患整改制度。

　　2.1.5建立消防值班制度。

　　2.2建立治安秩序安全防范管理制度。

　　2.3建立保洁工作管理制度及操作细则。

　　2.4建立车辆管理制度,对广场及车库内的车辆进行有序管理。

　　2.5制定商业运营过程中的各类管理制度，为换乘中心创造更大的经济效益提供制度保障。

　　2.6建立合同管理制度。

　　2.7建立和相关部门及外协单位往来工作的落实、执行、汇报制度。

　　2.8编制各类突发事件的应急预案，建立定期演练制度。

　　九、换乘中心运营时间的确定

　　换乘中心建设的目的是为了满足各类旅客和各种人群的方便换乘，运营时间的确定是运营管理的一项重要内容，开通时间太长将造成资源的浪费和管理成本的升高;太短则无法满足换乘需要。根据换乘中心《可行性研究报告》，换乘中心应按下列情况设计运营时间。

　　1.满足铁路旅客换乘需要，地下一层国铁换乘大厅通往出租车和社会车辆停车库的交通过道24小时运营。

　　2.地下一层东西两侧的出租车停车场24小时运营。

　　3.地下二层社会车辆停车库24小时运营。

　　4.地铁、轻轨正常运营时间为早5点至晚23点，18小时。

　　5.常规公交正常运营时间从早5点至晚22点，17小时。

　　6.商业运营时间根据各种交通方式的客流量及商业策划需要确定运营的具体时间(根据试运营期间的情况最后确定)。

　　十、已经成立的长春城开集团运营管理公司组织机构及职责

　　组织架构和人员配备数量是按照全部自管自营和部分子项对外发包两种运营模式设计的。准确的人数在运行中可采取先少后加的办法。以下人员数为初步估算。强电部分考虑协调电业部门负责维护;保洁、保安、暖通、电工、土建设施等工种为临时用工。人员来源可通过人力资源公司委派或自行到人才市场招聘。为了保持临时用工人员的相对稳定，试用期满合格后可给予医疗保险或养老保险或其它待遇,工资高出市场雇用同类人员，工资高出部分由3个人的工作合并为2个人的工作来解决。

　　干部配置架构

　　运营管理公司拟配置主要管理干部和技术骨干固定员工25人(其中5人是设备工程师和技术人员)，其余外包相关配套服务人员，119人，合计144人。部门职责如下：

　　2、各部门职责及配备的人员数量

　　董事长(总经理、书记)负责运营公司的全面工作。主管财务部、综合管理办公室。

　　人员配备：1人。

　　副总经理：协助总经理工作。主管工程部、经营管理部。

　　人员配备：1人。

　　财务部：

　　设立在集团财务中心 部门职责。负责全部财务方面的工作。(如实行集中核算其业务由办公室人员兼管)

　　人员配备：计2人，部长(主管会计)1人，出纳1人。

　　综合管理办公室：

　　部门职责。负责公司运行的一切后勤保障;工程部需用人员的招聘;工资定额及核发;对外事务接待;协调外部各单位、部门的关系;会议的召集;各项规章制度的制定、落实及日常执行情况的评比考核;人员岗位责任制的制定;各项经济责任制的制定与考核;编制公司年度经营计划，中长期发展计划;日常对内外文件的收发、传达、草拟;定位、推广企业文化;党群、工会工作;定期组织员工进行业务学习、培训、考试，不断提高员工的综合素质;引进国际、国内先进的企业管理方法。

　　人员配备。计6人。主任1人，负责办公室的全面工作(兼管党群、工会事务);劳资人事、档案管理、食堂管理1人;采购、杂务、司机1人;文件收发及草拟1人;食堂2人(临时用工)。

　　工程设备管理部

　　部门职责。负责全部设施、设备、水、电、气、消防及智能等系统的监控、维修、养护;播音、信息发布等。

　　人员配备。共计28人。部长1人，主管工程师3人(含强电、智能系统(软件));内业1人;下分维修管理组和运行管理组。其中运行管理组8人为正式用工，通过劳务公司输出。各类维护人员15人为临时用工。综合指挥中心(消防控制中心室)由保安主管及消防专员、运行部系统维护员进行日常监管。

　　1、运行管理组：主要负责各种设施、设备的运行监控、巡检，发现问题及时通知维修人员处理。

　　人员配备：设备运行主管1人。通风、空调、机械等2人;给水、排水、消防、空调水系统2人。强电2人;弱电2人。

　　2、维修管理组：主要负责设备及各类系统的维修。

　　人员配备：设维修主管1人;水暖维修工2人。通风、空调、设备维修2人;强电电工2人;弱电维修工2人。

　　3、高压配电室：每班按2人考虑，三班需要2人×3=6人

　　经营管理部：

　　部门职责。负责对发包出去的各子项工作进行督导、检查、考核，并将检查、考核结果上报副总经理。

　　人员配备。共计4人，部长1人;保洁、停车场管理考核1人;保安、消防管理考核1人;商业检查、考核1人。

　　应急指挥中心：

　　部门职责。应急预案的编制，应急、突发事件处理及日常演练。

　　人员配备。由董事长(总经理、书记)任中心总指挥长，副总经理任副总指挥长，各部门负责人及保安、保洁、停车场管理、商业总承包人为组员。

　　本模式共需42人，预留8人编制，共计50人。其中管理及技术人员25人，员工17人为临时用工。

　　换乘中心接管人员安排

　　1. 枢纽公共安全和停车场管理 换乘中心主要出入口设置保安，初步预测要每班十二至十六个保安，维持秩序。停车场每个出入口需要配好保安，保安上岗前做好安全培训和消防专题培训。

　　2. 设备管理 提前招聘设备管理工程师和骨干，一般电工等采用劳务公司输出方案，提前上岗培训，熟悉相关设备。

　　3. 保洁人员换班维持两层大厅等公共区域卫生，采用两班倒方式，每班至少8人。

　　4. 消防巡视人员 未来监控室每天24小时监控，每班有领导值班，每天安排四人专门负责消防检查和火灾隐患排查。

　　5. 换乘中心投入运营后，现场设立招商办公室，负责商户接待工作。

　　附录

　　长春站北广场应急体系和费用预算

　　长春站北广场综合交通枢纽工程是落实国家“十一五”发展规划，建设现代交通体系的重要基础设施。特别是随着我国高速铁路建设的迅猛发展，以高铁客运枢纽站为核心的城市大型现代化综合交通客运枢纽相继开工建设并逐步投入使用。如：北京南站、深圳北站、深圳福田交通枢纽中心、南京南站等。在这些综合交通枢纽中，铁路客运与城市轨道交通、公交汽车、长途汽车、出租车、社会车辆、非机动车等紧密衔接。多种交通工具在一定的空间内共存，换乘人员高度密集，各种设备系统同时运行。这样一个换乘的空间包含大量的不确定因素，一旦出现灾害，很可能会酿成重大安全事故。因此，长春站北广场换乘中心交通枢纽的安全问题，成为保障地区乃至城市公共安全的重要组成部分。

　　综合交通枢纽的特性决定了其发生灾害具备的特征：

　　1.突发性：事件爆发的偶然因素很大，其发生的地点、时间具有不确定性，几乎不具备一般事件发生的征兆。 极端天气包括大雪和大雨的应对，列车晚点人员疏散应急，春运应急预案等。

　　2.扩散性：由于综合交通枢纽人员密集，相对空间狭小，在突发事件发生后，人员的心理恐慌程度大，行动混乱程度高，疏散难度大，容易导致其它衍生事件或次生灾害的发生。

　　应急人员的疏散需要长途汽车公司和公交公司和出租车公司配合，能够有效调度应急车辆是关键。

　　3.社会性：综合交通枢纽是其所在的地区或城市的标志性建筑。因此，综合交通枢纽发生灾害势必会对公共安全造成一定的影响。

　　基于上面对综合交通枢纽灾害特征的分析，为保障在突发事件面前人员不受伤害，财产不受损失，设施运转正常，有必要设置应急指挥系统。该系统应在枢纽日常运营时，针对可能发生的突发事件，预先制定有效、可行的应急预案.

　　在突发事件发生后，对突发事件的性质、级别等进行分析和判定，在最短的时间内制定应对方案，并下达具体的指令，对交通枢纽进行集中统一的指挥，从而保证抢险救灾工作快速有效的进行，进而减少灾害带来的人员伤亡、经济损失和对周边社会环境造成的影响。

　　一、系统组成及功能

　　长春站北广场枢纽应急指挥系统，本着以人为本的原则，以向科学技术要效率为目标，采用信息化、网络化、智能化的全新理念，将计算机网络、数据库、多媒体技术、音/视频交换传输技术、现代通信技术，采用系统集成方法有机的结合为一体，力求建立一个枢纽南北换乘广场、出租车场站、公交车场站、长途客运站等各种功能区间和整个枢纽指挥中心间的视频、音频、控制、数据等多功能的、综合性的信息交互系统，实现以长春站北广场枢纽综合运营控制中心(HOC)为核心，以网络技术为依托，可持续发展的信息化、智能化应急指挥系统。该系统主要由以下几个子系统组成：预案子系统、地理信息(GIS)子系统、综合调度子系统、应急通信子系统、大屏幕显示子系统、信息发布子系统、视频会议子系统。各子系统的功能进行简单描述如下。

　　1、预案子系统

　　应急预案是针对可能发生的突发事件，为保证迅速、有序、有效地开展应急救援行动、减少人员伤亡和财产损失而预先制定的有关的计划或者方案。它是在辨识和评估潜在重大危险、事故类型、发生的可能性、发生过程、事故后果及影响严重程度的基础上，对应急机构指责、人员、技术、装备、设施、救援行动及其指挥与协调等方面预先做出的具体安排。

　　预案子系统不仅有对事件处理的辅助提示预案，而且有多种很强实战性的资源调度辅助预案和直观的现场预案。系统已将预案子系统完全融于突发事件处理业务的日常操作之中，具有很强的预见性和可操作性。同时，预案系统还提供了应急救援物资储备库和伤害、次伤害、救援等方案。预案系统的预案来源通常是以往各种类型案情案例处理经验的总结，或者是一些既定的法律法规所约束的行为。所以，良好的预案系统应该是可以不断完善的，不断积累和添加的系统。

　　2、地理信息(GIS)子系统

　　GIS是以测绘测量为基础，以数据库作为数据储存和使用的数据源，以计算机编程为平台的空间分析即时技术。GIS系统是应急指挥系统的重要组成部分。GIS系统的性能是否优良，操作是否简便、直观是应急指挥系统能否良好运用的关键。

　　由于长春站北广场枢纽与高铁、地铁衔接紧密，周边城市道路错综复杂，内部换乘流线多种多样，人流、车流数量巨大。因此通过GIS系统搭建一个真实的枢纽数学模型，也就成为应急指挥系统乃至其他各种运营维护系统高效运行的必要条件。同时随着长春站北广场枢纽GIS系统的建成， 也势必带动长春市交通信息化的进一步发展。

　　3、综合调度子系统

　　综合调度子系统是一个集成平台，为应急指挥系统提供了标准和统一的指挥平台。指挥人员不需要关心后台众多种类的受控设备和通信规约，通过综合调度平台就可以对长春站北广场枢纽内部区域及周边道路进行全方位监控。

　　系统对长春站北广场枢纽内的冷热源、通风空调、给排水、电力监控、动力照明、FAS、BAS、广播、视频监控、综合安防、乘客信息等设备系统进行监视，实时掌握各设备系统的运行状态。当突发事件发生后，通过系统获得事件准确的状态信息，有助于帮助决策者判定事件的性质和严重程度，确定最优的应急处置方案;进而通过系统获得的信息对事件的发展趋势进行跟踪，评价应急处置方案的实施效果，从而根据需要及时调整应急措施。

　　4、应急通信子系统

　　应急通信就是为应对自然或人为紧急情况而提供的特殊通信机制。它是在原来通信系统遭到严重破坏或发生紧急情况时，为保障通信联络，采用已有的机动通信设备进行的通信。

　　长春站北广场枢纽的应急通信系统首先依托于枢纽内部固有公众通信网络，用于紧急情况报警、应急指挥中心与现场的通信连接等。其次为保障应急指挥的需求，使用数字集群、卫星通信、应急通信车等无线方式，通过便携式终端、视频监控等技术手段，快速部署应急通信网络，提供应急通信保障。因此在系统方案设计时既考虑基础投资，又兼顾应急指挥需求，对枢纽的通信网络资源，进行有效整合和扩容，实现有线通信系统与无线通信系统、集群通信系统有机地结合。

　　5、大屏幕显示子系统

　　在长春站北广场枢纽的综合运营控制中心(HOC)设置DLP大屏幕投影系统。系统设计采用的是备份显示设计理念，采用多屏拼接控制器和显示单元内置图像拼接处理器相结合的方法，保证系统在拼接控制器发生故障时能提供视频信号和RGB信号的直通和以窗口形式拼接显示，从而保证系统7×24小时的不间断运行。

　　系统的主要用途是把长春站北广场枢纽及周边道路上所采集的视频信息以及各个实时监控子系统的运行状态，通过网络连接实时集中显示出来。作为长春站北广场枢纽应急指挥系统的显示终端，为应急指挥等提供可靠保障和依据，从而提高长春站北广场枢纽对突发事件的应急处理能力。

　　6、信息发布子系统

　　应急指挥系统中的信息发布子系统是借用长春站北广场枢纽中的乘客信息系统。依托网络交换系统和综合布线系统，以计算机系统为核心，以长春站北广场枢纽内部及周边道路上显示终端为媒介向换乘人员、机动车驾驶员提供信息服务的系统。

　　乘客信息系统在正常情况下，提供换乘须知、换乘指南、管理者公告、公告、出行参考等实时动态的多媒体信息，从而引导换乘人员安全、便捷地进行各种交通工具的换乘;引导机动车、非机动车有序地流动。在突发事件等非正常情况下，可及时发布突发事件的基本信息、事件的发生趋势分析以及向枢纽内换乘人员提供动态紧急疏散引导信息，还可向工作人员发布应急抢险的指令信息等。

　　7、视频会议子系统

　　视频会议系统，是指两个或两个以上不同地方的个人或群体，通过传输线路及多媒体设备，将声音、影像及文件资料互传，实现即时且互动的沟通，以实现会议目的的系统设备。作为应急指挥系统的视频通信平台，系统的稳定性必须得到保障。系统一般采用双机热备份，大大增强系统运行的稳定性和可靠性。在视频会议进行过程中，一旦主机因意外情况导致会议无法进行时，系统会自动进行备份切换，由备机继续执行会议任务，保证视频会议的顺利进行。

　　长春站北广场枢纽本身的功能比较多样，各个功能分区的上级主管部门也不尽相同。当突发事件发生时，只要打开远程多媒体视频会议系统，就可以在第一时间向各功能区间及各级主管部门提供事件的详实资料，协同会商应对办法，为应急指挥者做出应急指挥命令和布置下一步善后工作，提供必要的依据，从而将突发事件引发的次生危害降到最低。

　　二、系统应急能力评价

　　在大型交通枢纽突发事件应急能力评价中，影响因素众多，关系错综复杂，且对影响因素的评价具有一定的不确定性和模糊性。

　　大型交通枢纽突发事件应急能力的强弱，不仅与系统监测的设备设施数量、所涉及人员的业务水平、管理水平有关，还与枢纽的风险水平有关。对于风险比较高的大型交通枢纽而言，尽管系统监测的设备数量较多、较齐全，设施较完善，应急管理人员的水平较高，救援队伍应急能力较高，但由于该枢纽所面临的风险较强，所面临的应急任务较多，其应急能力未必高。

　　因此，提高长春站北广场换乘中心应急能力要从降低风险和加大安全建设两个方面入手。降低风险主要是提高对突发事件的重视程度，定期对员工进行安全作业培训、安全教育，提高工作能力，减少违规作业情况;定期对设备、系统进行检修、维护、保养，使设备、系统在安全稳定的前提下工作。安全建设的投入同事故损失成反比，即投入越多，一定时期内事故或各类损失越少。增加安全建设投入，除了在各类安全设备设施购买上的投入外，还应该加强职工安全培训以及各类安全保险的投入。

　　由于大型交通枢纽是近年城市化进程的新兴产物，其风险评估体系和应急能力评价模型还有待近一步研究和完善。因此现阶段加大安全设施和安全教育的投入就显得尤为重要了。

　　关于长春站交通枢纽导示系统

　　第二部分、换乘中心运营管理费用测算

　　项目贷款22.5亿元，2022年左右还本付息预计达到32亿元左右。建议通过周边万达广场东64.1公顷土地产权补偿建设资金和利息，保留的商业物业出租收入第四年用于弥补换乘中心运营亏损。(预计经过三年开发，64.1公顷中A地块，B地块已经由其他公司拿到，C地块开发销售利润8.32亿元，D地块可以实现销售利润3亿元，主要地块销售利润合计32.758亿元,此外余下部分保留批发物业用于出租经营，详见第三页开始的计算表格)

　　长春站换乘中心人流量大，设备和设施较多，运营管理工作量较大，比单纯的客运中转管理成本高。

　　换乘中心前五年运营亏损(长春城开集团运营公司计算)

　　年度运营成本计算

　　(1)人工成本。换乘中心正常运营需各类人员(在运作中根据实际情况增减)初步估算为144人，(其中临时用工119人，管理及正式技术人员25人)，按现在企业工资标准，第一年全年人工成本为591.50万元。按照长春市“十二五”规划中的城镇职工收入年均增长12%的目标，第二年人工成本为591.50万元×1.12%=662.48万元;第三年为741.98万元。 今后物业外包部分预计： 保洁员工30人 保安36人，部分设备维护人员10人，其余5人，预计94人费用为300万元以内)

　　(2)办公成本。办公及运输车辆、办公车辆、办公用品、通信费、职工午餐费、广告发布费等各项费用第一年282.98万元。第二年、第三年为162.10万元。

　　(3)设备维护费。第一年按50万元计;第二年按80万元计;第三年按90万元计。

　　(4)电扶梯维护费。第一年在包保期内不计;第二年按6500元/年×15部=10万元计;第三年按15万元计。

　　(5)生活用水。198吨/日×4.6元/吨×365日=34万元。三年均计入。

　　(6)供热费。84327平方米×36元/平方米=304万元。三年均计入。

　　(7)电费。包括日常照明、空调通风、电梯扶梯、排水及弱电系统支持等，按耗电量和用电时间估算为1662.6万元。三年均计入。

　　(8)租用办公室。第一年按10万元计。第二年、第三年不计入。

　　(9)保安工装及设备费用。包括春秋、冬、夏工装、警棍、对讲机等第一年共计14.07万元。第二年6万元;第三年11万元。

　　(10)保洁人员工装及设备费用。包括春秋冬夏季工装、工具、清雪设备、日常用品用具等共计87.99 万元，以上第一年计入;第二年仅计入29万元保洁日常用品费;第三年计入29万元保洁日常用品费。

　　(11)机修、技术人员工装及工具费用。第一年计11.12万元;第二年、第三年各计入工装费1.32万元。

　　(12)消防费用。灭火器、更换药粉、消防备品第一年8.4万元、第二年3.4万元，第三年3.6万元。

　　(13)职工食堂设备费用。第一年按20万元计;第二年、第三年均不计入。

　　(14)对外接待费。按每年10万元计。

　　(15)职工教育培训费。第一年354.13万元(不含非工资性补贴)×2.5%=8.5万元，鉴于第一年新设备较多18.5。第二年9.91万元，第三年11.11万元。

　　(16)公用设施投入费。公用座椅100个×750元=7.5万元。第二年、第三年不计入

　　(17)开办注册费。第一年5万元;第二年、第三年不计入。

　　(18)评估费。第一年10万元;第二年、第三年不计入。

　　(19)印花税。第一年按5万元计;第二年、第三年不计入。

　　(20)房产税。116000万元×70%×1.2%=974.4万元。每年均计入。

　　(21)土地税。48733平方米×21元=102.34万元。每年均计入。

　　(22)营业税。161.93万元×5.5%=8.91万元。第二年413.29 万元×5.5%=22.73万元;第三年 1276.67万元×5.5%= 70.22 万元。

　　(23)防洪、残疾人基金、价调、汽车、电脑等折旧第一年16.20万元;第二年 20.40 万元;第三年28.23万元。

　　(24)房产折旧未计。

　　(25) 停车场系统硬件和软件包括电脑管理软件和视频监控系统 50万元

　　(26) 换乘中心财产保险(火险)80万元

　　(27)导示指南系统 含立体导示作品 设计和制作220万元

　　建议12月下旬招标，1月 设计制作，2月底安装。

　　(28)其它不可预见费用三年各暂计入50万元。

　　总计费用: (不计入房产税和土地税)

　　第一年为3537.72元。(包括试运营费用)

　　第二年为2997.54万元。

　　第三年为3153.73万元(人力成本上涨150.48万元)。

　　计入房产税和土地税：

　　第一年为4614.46万元。

　　第二年为4274.28万元。

　　*建议第一年作为试运营阶段将5000万元列入建设费用，财政补贴414万元。第二年财政补贴为4154万元，第三年需要财政补贴4279万元。

　　第四年开始通过土地开发获取销售利润和商业物业出租收益，实现收支平衡，不用财政补贴。第五年以后通过保留商业物业出租收入弥补运营亏损。

　　北广场两层1.1万平方米商业出租五年收益。

　　2013年6月宽城万达广场开业，2015年开通地铁。

　　第三部分、配套服务中心项目定位

　　1.用地范围

　　项目位于长春市宽城区铁北二路以南，九台路以西，规划路以东。

　　项目用地形状为东西向长方形。

　　2、主要规划经济技术指标

　　1)、总用地面积：12339平方米

　　2)、容积率：8.14

　　3)、建筑密度：52.3%

　　4)、建筑高度：97.7米

　　5)、绿化率：22.98%

　　6)、规划停车位：375个(其中地下车库300个)

　　4)、总建筑面积：113375.8平方米

　　物业定位：配套服务中心:11万平方米 四星酒店2万平方米和办公5000平方米，公寓2.5万平方米以及5万平方米商业裙楼

　　建议-1层8000平方米用于商业，其余停车，-2层用于停车和设备层。

　　配套服务中心属于划拨用地，只能用于出租经营，从以上表中可以得出配套中心整体商业可在7.9年收回总投资。

　　已经起草相关设计任务书，详细商业规划见相关专题报告。

　　长春火车站北广场钢材市场土地开发与盈利模式策划方案

　　深圳新摩尔商业管理有限公司

　　2012年8月20日星期一

　　前言

　　深圳新摩尔公司对长春北广场项目周边房地产市场进行了详细调研，目前大型综合体项目主要有万达广场，还有几家开发商计划在长春火车站以北开发红星美凯龙专业家居市场和酒店以及办公和住宅综合体项目，目前酒店以经济型酒店和二星酒店为主，未来周边将增加四星酒店，迫切需要五星酒店等高端资源，提升长春火车站以北的区域形象。

　　我们初步建议钢材市场地块土地定位为大型综合体开发 。

　　一、 钢材市场地块概况

　　二、 项目投入和产出分析

　　地价5.1亿元 楼面地价1000元/平方米(200万元/亩)、

　　以上物业类别，请根据市场情况调整。

　　注：拆迁面积4万平方米,按照货币补偿计算，已经包含在地价中。

　　·毛利润35.1-28.0=7.1亿元，净利润7.1×65%=4.615亿元

　　保留3万平米商业中心价值 3 亿人民币，保留酒店价值2亿元。

　　·如果按楼面地价按1300元平方米计算，则总投资为：22.9+6.63=29.53亿元。毛利润35.1-29.53=5.57亿元，净利润5.57×65%=3.6205亿元

　　保留3万平米商业中心价值 3 亿人民币，保留酒店价值2亿元。