难题一：模式选择
社区商业是立足服务社区的商业设施的泛指，并非指具体的某一业态。根据门店定位不同，企业有多种社区商业门店的模式可以借鉴。如华润ole、华联BHG等高端超市是一种形式；企业自主研发的生活超市也是一种形式；近年来流行的生鲜加强型便利店也是一种可参考的社区商业模式。因此，企业首先面临的问题是，如何根据自身的定位开发出属于自己的门店模式：如何规划商品布局，提供什么样的服务，如何在竞争中实现差异化等等，并且保证这种模式能够盈利。
我的观点：
社区商业究竟是什么样的，似乎目前也没有什么定论，有的认为国内没有社区，只有小区，因为国内房地产的发展也就10来年的时间，而在国外，一般把多功能配套的商业设施及居住群体所有机构成的集群统称为社区商业，而目前国内要找到这种完整版的社区商业似乎不容易，于是我们更多地是把商圈覆盖面不大、主要服务于周边小区（大约在1公里左右，步行15分钟、骑车5分钟）的以便利为主要特征的标准超市、便利店等都统称为社区商业。
过去的10年是大卖场为王的年代，而如今受电商冲击、租金上涨、人工成本的快速上升等因素的影响，大卖场的竞争力日渐式微，这样就为那些中小面积的标超和便利店等腾出了生存空间。
如果说之前的大卖场业态是靠无差异的低成本获得成功的话，那么接下来的社区商业则更多地要在差异化方面动足脑筋了，如何充分考虑所处商圈的不同、居民消费者需求的差异，并充分地体现出这种差异来，应该是社区商业存活的核心点。
就目前而言，社区商业中的重头——社区超市必须在生鲜商品经营、非实物商品经营的服务类项目开发上，多动脑筋，从这些方面去综合地提升消费者的生活质量，从而获得足够的客流和客单来保证自己能够盈利。
生鲜商品的经营是非常有潜力的，中国人的饮食虽然不会象日本人那样追求新鲜原味，但中国是一个活在舌尖上的国度，他的饮食的丰富度在全世界也是独一无二的，单独面点食品就有五千多种，至于各种菜系那就更多了，而这些的源头其实就是由社区超市来提供的，若是能够把这种差异化建立起来，竞争力一定是非常强的，所以永辉超市定位在生鲜立店的经营理念还是非常值得同行学习的，此外象天津津工超市那样，尽可能地把方便居民的服务项目引入到社区超市，在方便居民的同时提升客流量、实行差异化竞争，也是社区超市的一条很不错的出路。
难题二：营销之考
与传统大卖场比拼价格的粗放式营销相比，社区商业的营销更住住注重人性化和服务功能。社区商业如何做好营销服务，增加顾客的粘合度。随着微博和社交网络的发达，社区商业如何利用好上述平台做好营销？
我的观点：
社区商业的最突出的特征就是以差异化来满足消费者的个性化的需求，而在消费者个性化需求中，非商品性需求（诸如快递、各种缴费项目、买火车票、买各种演出票、甚至是代看小孩等等）、情感诉求的需求（比如到你店里你能够喊得出他的名字，他来买肉，你立刻知道他买多少、想怎么烧着吃、想买那一块肉等等），当社区商业充分地满足了消费者的这些需求了以后，社区居民的生活质量便迅速地提升了，因为大卖场的以量取胜的时代已经过去了，现在是以质取胜的时代了，我需要的东西恰好能够提供，这便足够了，这也是7-11等便利店在日本、台湾、香港等国家和地区日益兴旺的最核心的要素。
社区商业的营销自然无法走传统大卖场的那种纯粹价格促销的老路了，比如象7-11就经常搞hello kitty的集换活动，即利用小朋友们对hello kitty的喜爱，推出系列珍藏版的玩具或纪念品，只要你在店内买足多少商品就可以获赠或换购一款纪念品或玩具，这样会引得小朋友们相互竞争，激起他们长达半年的购物兴趣，这是哪一种价格促销能够做到的呢？而且小朋友们在竞赛搜集这些纪念品的过程中，培养了对这些便利店的忠诚度与美誉度，毕竟这些便利店此时卖给消费者的是梦想啊，甚至这种活动还会吸引大量的家长们参与进来，因为他们喜欢给小孩以快乐和满足，而帮助家里的小孩搜集全他想要的玩具或纪念品无疑是最好的馈赠了。
当营销由冷冰冰的价格促销转向人情味十足的价值营销了以后，微博和社交网络的介入且锦上添花也就是十分自然的事情了，情感互动无疑会大大地增强消费者对社区商业的忠诚度和美誉度的。
难题三：复制难题
社区商业要做好连锁化经营，复制是个难题。由于每个门店所处商圈不同，消费差异较大。因此社区的门店就需要更加灵活多变，这与大卖场的标准化管理有所不同。企业如何把控好社区商业的门店管理？如何让门店做到既能灵活机动又能实现“复制不走样”？另外，要做好社区商业，生鲜自营和特色商品的直采已为业内所公认。作为中小企业，如何实现这一点？
我的观点：
在本世纪前十年，可以说还是商业网点相对稀缺的时代，所以此时网点为王，谁的网点多，谁的市场竞争力就强，特别是当零售商可以无限制地向供应商转嫁成本的时候更是如此，而如今，零售商依赖通道费转嫁成本已经遇到天花板了，网点已经由稀缺转为过剩了（在一线城市甚至已经是极度地过剩了），此时单店经营能力强的话，那就是多子多福；若此时单店经营能力弱的话，那就肯定是多子多难了。
当单店经营能力的高低成为企业是存活还是衰败的分水岭的时候，门店数的增加就不是用简单的“复制”二字可以概括的了，在7-11，尽管每一家门店都非常小，但他们并不强调简单的统一，他们只是强调服务理念、服务质量的标准的统一，而绝不强调商品结构的统一，而是让商品结构与周边消费群体的差异性尽可能地保持匹配，这样就可以既保证公司整体形象的一致性，便于品牌的传播，同时又能够做到恰如其分的差异化，充分满足消费者的个性化需求。
在既统一又差异的商品经营时代，零售业呼唤的门店店长将不再是只知完成指令的机器人式的店长了，企业的发展壮大需要的是特种兵式的店长了，因为只有这种特种兵式的店长们才能够将消费者的个性化需求与连锁经营的统一性完美地组合在一起的，就像美军在阿富汗和伊拉克作战的特种部队一样，他们既有整体性，又有充分的个性主张的，是个人和集体能量的最大限度的发挥，这样的部队是很难战胜的，其实连锁经营的企业要取胜也是如此的。
此外，生鲜自营是检验连锁超市企业经营能力的试金石，生鲜只有自营才可能闯出一条生路的，尽管这条路要闯出来确实是要付出很大的代价的，但是这样做很值，生鲜商品只有自营了，才可能将生鲜商品与其它商品之间的隔阂给打开，企业才可能灵活地运用自己的营销策略，既拉动客流量，又提升客单价的。
而要生鲜自营，生鲜商品直采就非常关键，只有尽可能减少中间环节，才可能保证生鲜商品有足够的盈利空间，才能够保证社区超市的生鲜商品在与菜市场、水果摊、小饭馆的竞争中能够脱颖而出，舍此别无它途了。
不过，生鲜直采并非是所有的商品都要到田间地头去采，这就过了，还是要根据采购活动中的规模效应来决定我们的每一个单品的采购点是在果蔬的一级或二级批发市场还是在基地农场，“合适的才是最好的”。
