A公司像一头沉睡的大象被敲醒了。
总部一贯步履从容的职员们，好似被谁上了发条，突然变得快节奏起来。公司会议室也接连两天坐满了中高层人员，众人脸上严肃之中带着疲惫，却又强打精神予以掩饰，气氛前所未有地紧张——A公司以倡导快乐工作、人性化管理著称，眼下的形势却容不得他们快乐和轻松了：
回款达成率连续数月走低，明星产品全能眼霜一路领跌，山东、河北等重点市场的返单量降幅尤为明显;
全能眼霜的返单量每况愈下，却还有经销商不断抱怨库存压力大;
部分地区的零售商反映，全能眼霜膏体太黏稠，涂到脸上抹不开，还不如B品牌的特价眼霜好用，要求退货;
……
问题多多，关键点却集中在全能眼霜上，而背后的罪魁祸首，毫无疑问是B品牌。
B品牌是一家小公司推出不久的新品牌，跟随战术是其法宝，而跟随的对象，就是在业内有一定市场基础和影响力的A公司。B品牌老板的理念是，不做人工降雨的傻事，直接跟在大品牌后面接雨，用猴子骚扰大象的办法快速成长。
为了跟得更彻底，B品牌陆续从A公司挖了不少人。A公司家大业大人丁旺，不以为然。B品牌还从产品结构、订货政策、促销手段上，全盘复制了A公司的成功模式，A公司依然不太放在心上，难不成依靠模仿就能逆天了?再说，跟随者和模仿者也不止B品牌一家，那可是群魔乱舞啊!
没料到的是，随着两家公司的渠道重合度和网点重合度的日益提高，B品牌开始改变战术，不时出损招挖A公司的市场墙角，这一次，B品牌就是针对A公司最畅销的明星单品，推出了一款连品名都几乎一模一样的全能眼霜，但是，他们不按常规折扣出货，而是以不足一折的特价供货给经销商，拿到终端做活动——买198元的全能眼霜，送198元的任选产品。
198!就连零售定价都跟A公司那款明星单品是一模一样的，摆明了就是要抢人饭碗、断人活路。
此举对A公司造成的直接影响就是：回款落差逐月加大，明星产品库存积压，“是可忍孰不可忍!叔可忍婶也不能忍!”
大象虽然迟钝，但终于醒了。
卧榻之侧岂容他人鼾睡，再不发力就可能痛失江山。A公司内部隆重讨论后，决定亮剑出招，要赢回终端的三尺柜台。
饱和攻击变成温柔刀
A公司策划经理临危受命，绞尽脑汁要整出一个能克敌制胜、最好是一招毙敌的方案。
几天后，策划经理踌躇满志地提交了方案。
产品策划：推出一款配套使用的眼精华露，以解决过于黏稠涂抹不开的问题。其实，这个问题本不存在，当初是为了强化拉丝效果以凸显产品卖点而适当增加了黏稠度，上市一年多也没人说三道四，但现在因为想退货，经销商便把这个不是理由的理由也搬出来了。你有张良计，我有过墙梯。配合使用眼精华露，看谁还说抹不开，看谁还有退货的理由。
促销方案更是层层布防：
★买全能眼霜送眼精华露;
★堪称买赠史上最大力度，满398元(要求必买全能眼霜)更是直享三重高值大礼;
★凭任何品牌的化妆品空瓶买A公司同类膏霜产品可抵现10元;
★设置了限期使用的感恩优惠卡;
★终端形象包装和陈列标准，则是从外场到内场，从前期宣传造势到现场气氛调动提出了系统要求。
兹事体大，老总立即召集各相关部门负责人开会，就方案展开讨论。
销售部、培训部纷纷诉苦：方案太复杂，执行有难度，如果照这个方案做，对于我们这些跑市场的来说就像顶着石头唱戏，人吃亏不说，戏还没法看。
大家的意见主要集中在感恩卡、空瓶抵现和终端形象包装上。感恩卡要分多次使用，核销繁琐，而且周期长;空瓶抵现，作为厂家更难以核销，总不能要求零售商将所有空瓶统统寄回公司吧!终端形象包装标准太高，根本不可能监督到位。
策划经理则坚持促销方案的可行性：眼霜促销不是本次活动的唯一目的，整体上量和客情维护也很重要。其中，感恩卡，意在增加消费频次，增强顾客黏性;空瓶抵现，是想在促销的同时搂草打兔子，捎带手把竞品的顾客抢过来。所以，需要让市场人员想办法现场核销。至于终端形象包装，做促销要的就是整体氛围，如果标准过低，只怕终端的水难以烧开。唇枪舌剑、众说纷纭之后，老总拍板：感恩卡和空瓶抵现核销有困难，公司人员蹲点核销一来工作量大，二来难保有人不理攻守同盟钻政策空子，这两项直接取消;终端形象包装，只保留拱门、条幅、多点陈列、促销台等基本要求，由零售商在活动结束后提交相关照片作为核销依据，其他不做硬性规定。
散会了，策划经理表面情绪稳定，心里却暗暗打鼓：原想发起的饱和攻击，突然降格成了温柔一刀，究竟还有多大杀伤力?
终端斗法
时刻关注A公司动向的B品牌老板得知大象要反击，自然坐不住了。
正面消耗战是打不起的，毕竟市场基础、企业实力都相去甚远。
B品牌策划经理也不是吃素的，眉头一皱，计上心来，提议针对A公司另一款明星产品BB霜再下杀手，同样以特价的方式，买多少送多少。
众人齐夸：好计策!
B品牌策划经理暗自得意，你想正面进攻，我偏不跟你玩阵地战，迂回侧击打移动飞靶，看你怎么守得住!
接下来，活动方案顺风顺水出炉，紧锣密鼓筹备后开始实施。双方的终端斗法正式拉开序幕。
A公司严阵以待，终端宣传和造势虽不算火爆，但中气十足，句句直逼对手命门：
“央视上榜品牌，正宗全能眼霜，一弹二润三美白。”
“眼部护理岂能将就?一样的名字，不一样的品质!”
“一直被模仿，从未被超越!”
大有横扫一切山寨货，玉宇澄清万里埃之势。
B品牌有招架有腾挪，但步法却有些凌乱。由于前一次促销还有部分库存未消化，加之核销上存在少量遗留问题，一些店老板对这次接踵而来的活动不太感冒。此外，B品牌对于活动造势和终端形象要求虽多，却缺乏有效的人员监督，又无事后核销措施进行管控(新品牌不够强势)，不是多点陈列不足，就是外场氛围做不起来。
而市场人员刚刚做完一场活动时隔不久，难免有些疲沓，也有些轻敌，对活动中的种种不足掉以轻心，认为不差这一点，死了张屠户，难道就吃带毛猪?
最乌龙的是，因为与对手抢进度以及发货出错等原因，先期开展活动的许多终端店单张、海报等物料不到位，无法针对A公司咄咄逼人的宣传攻势展开有力反击，活动进行中虽然临时跟进了一些KT板、展架，但无奈对手气势已成，无力回天。
一场PK大赛下来，A公司攻城略地收复了不少失地，B品牌活动效果则参差不齐，固然有个别区域和不少店做得不错，但整体市场的目标达成率有些偏低，这一仗打得并不理想。
胜负初定，A公司总部稍稍恢复了往日的轻松。但从老总到策划经理，却并没有黄鹤楼上看翻船的心情。从掌握的情况来看，对手的方案并不逊色，打移动飞靶迂回作战的战术更是棋高一着，但却输在了执行上。
他们不免有些担心：下一次，如果对手的执行力再强一点，结果将会怎样?
案后点评
两家公司的执行力都不算高。
A公司主动将方案调整到适应公司执行力水平的程度，执行要求就低不就高，力度和效果自然大打折扣。B品牌采用猴子骚扰大象式的迂回出击，本来不乏胜算，却因为执行走样而败北。
这正应了那句话：一流的策划，三流的执行，不如三流的策划、一流的执行。当然，B品牌策划方案过于理想化，未充分考虑执行层面的因素，能否算得上一流方案，还得打个问号。
这也说明，整合营销，难在策划，更难在执行。营销活动牵一发而动全身，配套运作跟不上，执行过程总会掉链子，再好的方案也失去了战斗力。
