无论公司大小，人才的流失率都是可控而不可治的问题。今年7月，老板看着上半年猎头上开销的一大串数字，把我们6个人一起叫到办公室臭骂一顿。“才半年，招人花的钱比你们6个人1年的工资还TMD多，你们是干什么吃的！”
拼着一股子不服输的劲儿，我们毅然在老板面前立下了军令状，半年一定把后备人才体系搭建出来。半年临近，我们承诺的体系也没能搞出来。
这6个月，无数的问题像幽灵一样困扰着我们！
首先，选人怎么选？我们是将业绩优秀的员工作为有潜力的领导班子来培养，但是事实证明，很多专业能力不错的员工并不具备带团队的能力。
其次，选出人来了培养计划定不出来，同时培养计划引人而异，无法管理， 传说中有针对性的培养就是浮云。。。。
另外，没有一个合理的培养“追踪”机制，上了半天培训课都不知道大家学的怎么样，结果没发评估。
到底如何是好？ 看来是得让人才多飞一会儿了，可是我的汤师爷呢？
技术性人才不具备带领团队的能力？
这个说不过去的，我一直认为，行业里许多不懂行的人往往喜欢占据高位带团队，但这个现象可以和谐的存在的根本原因是因为弱将手下有强兵，弱将只需要提出自己的愿景，下面的强兵根据自己的能力和经验可以很快的达成，所以产生一个假象就是一个技能性不强的领导，只要性情温和，做到与下属情投意合，好象就是个带好团队，完成任务的能手了。
事实上外行领导内行的情况在团队技能薄弱的情况下是根本无法成立的，这时需要的往往是一个强有力的（我指的是实践和理论都丰富）的领导，可以对下属的各方面进行传帮带的人。具有温顺性格的好好先生主管在这种情况下是无用武之地的，即使他个人魅力再大，再会画大烧饼，团队的成长也是无根之草。
要想搭建一个人才培养体系，就要找几个技能性强的顶梁柱一样的老兵来当任主管职位，并给他们下达人才培训目标，做为其业绩目标中重要的一个考核项目，而新招的后备人员，不要太在意他们的经验，而要更看重其学习能力，与老兵的配合度，什么是孺子可教和不可教，我自己就有过深刻的体会，一种是倚老卖老的人不可教，一种是太年轻，依赖性太强的人不可教，为老兵找好学生是人资最要紧的事。
我们的一些人资人员动不动就说一些技术性人才带不好团队，但是根本就不考虑这个团队，老兵为什么带不好，是不是老兵自己的错？还是老兵有后顾之忧？有时候人资把老兵当成培训机器，培训好相关人才后，老兵非但没有得到应有的职业尊重，反倒是岗位被徒弟占了，自己莫名其妙的下了岗，这种事不是没有，是大有人在。所以很多的老兵不愿带徒弟，特别是在那种企业文化和人力机制不健全的企业里，老兵保守得更厉害。
人资在选人时，也存在一些偏好，这个人是否是合适的人选？完全从人资的角度来考虑的话与用人部门的观念可能有很大的偏差吧。如果人资实在是想掌握人才的吐纳大权，麻烦自己首先是个业务通，否则后备人才可能根本与用人部门的要求相去太远。
