谢谢12楼的建议，为了便于把问题理清楚，我把网上所说的一段麦考林的商业经营模式拷贝了一下：
麦考林的商业模式分析
. 麦考林从最初账上仅剩的200万美元壮大到如今的营业额超过10亿元人民币。事实上，麦考林的快速成长并非一帆风顺。
逆转
2001年4月，顾备春从贝塔斯曼空降到麦考林时，当时公司账面上有200万美元现金，只够一个多月的开支;上一年亏损6000万人民币，而每年200余名员工的工资支出就高达2000万。更重要的是，作为一家以服装为主的邮购公司，上海麦考林拥有的3000名订户中，2000万在郊区县，尚未触及一线城市最具消费能力的群体。
事实上，当时的麦考林身处营销陷阱。1999年互联网泡沫时，麦考林的广告在上海的汽车车身、路牌和电视上铺天盖地。当年还在贝塔斯曼负责营销的顾备春记得，因为麦考林包下了《读者》杂志封二、封三几乎全年的广告，以至于贝塔斯曼想抢得一块空间，需要付出30%的溢价。
但大规模营销过后，当年的麦考林形象依然模糊。这个在上海知名度颇高的品牌，是个很多人都知道，但都不清楚到底是做什么的公司。
顾备春接手之初，首先考察了这家渠道公司的核心部门呼叫中心。他看到的是20个接线员和超过200名的管理人员。当天，他就和人力资源部门展开了裁员100人的工作，又强行砍掉传统的服装产品线和不合格的供应商，最重要的是，将市场着眼点拉回至上海、北京等一线城市的白领阶层。
此后，顾备春亲自去广东重新定位邮购目录商品。顾备春发现，深受白领欢迎的银饰品售价竟然是出厂价的数倍，而邮购目录和网络营销能在很大程度上减少渠道链条，从而形成低价优势。
从服装到首饰产品，在不到一年的时间里提升了现金流，而对麦考林来说，这其中还蕴含着对目录营销产品线的全新定义：如果一个产品的流通环节效率低，差价大，量小，成本高，则适合目录邮购的方式。按照这个思路，麦考林从不同的产品特质出发，循序渐进地摸索多元化的渠道变革。
此后，家居用品和重新定位的服装产品线陆续推出，后来保健品、儿童用品和男装也加入其中。当现金流稳定后，顾备春开始尝试他蓄谋已久的多渠道模式。2004年开始，M18网络渠道经改版重新上线，而2006年，邮购和网络营销趋于成熟，顾力排众议尝试门店经营。在顾备春看来，商业模式不是问题，关键在于时机的选择。
商业模式：重视细节管理
事实上，麦考林在数年内迅速实现商业模式在很大程度上是对麦考林内控能力的考验，而对于零售行业来说，细节管理始终是核心竞争力之一。在中国，像麦考林这样借道邮购打造多渠道的品牌绝无仅有。但这种模式本身并不能保证收益，从根本上，它仍需遵循零售业的传统准则：从细节中探寻更多的消费需求，从而确保公司发展。
每个星期，顾备春都会去几次麦考林在松江的配送中心，他喜欢从繁忙景象中了解各种运作细节：数百辆深槽推车按照订单以200人一车的标准取出货品，由100人分拣物品并配发麦考林产品目录，80多人完成信封封装。
每天，10万件货物和15万目录从这个车间发出，门外邮局的绿色加长车3次等待包裹发送到西藏和青海等边远地区，内地客户则通过60多家快递公司完成投递——这一切，保证了最多10余天的低库存。
事实上，顾备春对麦考林商务模式的自信同样来自于这样的细节：消费者可以在电话里选择一次购买全部、部分或下次购买，呼叫中心现场即刻对此做出相应的价格调整。目前，细化订单这种工作在电子商务公司中只有麦考林做得到。凭借7年的积累，麦考林已能娴熟地把自然灾害、抢运物资等临时因素列入物流突发事件的时间表。
2008年时，麦考林每个月就要发送目录300-500万册。“以前我们是中型印刷厂的小客户，现在我们是上海最大印厂的最大客户，他们需要根据我们的需求规划造纸厂的生产。”
资本新宠
2001年，对于试图淘金中国的国际金融、产业巨头而言，麦考林的投资失败具有某种象征意义——这是首个进入中国的私人股本公司美国华平基金在华的首个投资项目。为了占领看起来广袤无垠的中国市场，1996年，雄心勃勃的华平投资3000万美元成立麦考林邮购公司，为其配备了一支多国精英管理团队，并大笔烧钱宣传造势，一度搅得中国杂志广告业“洛阳纸贵”。
中国B2C的崛起离不开一位主角——风险投资，假设没有资本的高度关注，中国的B2C企业发展速度似乎难以高速成长。
2008年2月28日，红杉资本宣布：斥资8000万美元收购华平以及其他少数股东持有的麦考林股份。这是红杉资本第一次以控股方式投资一家企业，也是红杉在国内最大的单笔投资。
近两年，麦考林在上海西南漕河泾开发区的两层办公区域，不定期地会闯入一群西装革履的人物，他们行色匆匆、举止神秘，一来就关起门开会。而在开放式办公室的一个角落里，另一群看上去很陌生的财务人员同时在默默地忙碌着。
麦考林将是红杉资本创始合伙人沈南鹏2010年最重要的一役。据坊间流传的消息，麦考林很有可能在2010年的三四季度赴美国上市。
在沈南鹏的眼里，麦考林是一家“在中国没有谁能模仿的公司”——超越商业模式是它的执行能力。而在顾备春眼里，“沈总是一个聪明绝顶的人??他对资本市场十分了解，又不会干涉我们之前的经营策略，不需要我再去解释、调整。在所有可能的合作者里，红杉资本给我们的灵活度、策略认同度都比较高。
文章来自中国建站：http://www.jz123.cn/text/2132249.htm
谢谢博宇斋先生有关麦考林的新闻，现在其三条腿走路的策略，已经作为了商院的讲课案例，现在把有关这方面的信息转载如下，转载目的仍是与大家一起探讨百货实体店办网店的道路。
商院案例：麦考林三条腿走路的死穴http://www.sina.com.cn 2011年01月28日 17:12 《销售与市场》
因为占款周期长，麦考林是不会进入商场的，只能开街铺。殊不知现在好的店铺，占用的钱比商场更多，因此它就像ITAT一样，尽是找些不用转让费的店铺，把自己拖进了泥潭。
风光而又艰难的麦考林
麦考林一直以来是由DM(邮购目录)为主的销售模式，这个销量占比到现在都高达50%左右。可后来为了上市，其风投红杉资本玩了一个时髦的概念：复合渠道。即目录、网购、实体店三条渠道走路，并打出 “永不落幕的女性百货商店”的旗号。
2010年5月，麦考林从美邦服饰挖了副总王宏征担任麦考林零售总经理，决定大力拓展其自有品牌——EUROMODA(欧梦达)线下渠道体系，通过自建专卖店和加盟店的方式进行，在11月 IPO时直营店面158家，加盟店面320家，而此时的功臣——王宏征在上市前的3个月悄然离职，如果仅仅按照顾备春说的“个人原因”，似乎有点难以解释过去。在我个人的经验看来，麦考林线下店与线上的业务不仅不能形成互补，本身冲突还很严重，甚至按照其内部高管和加盟商的话来说，麦考林的实体店已经走入了死胡同。
麦考林何以走到今天？
对于服装品牌，重要的什么？不是价格、不是渠道，最重要的首先是品牌。
麦考林作为一个线上电商，其所建立的品牌认知完全是基于互联网客群，而其在线下通过加盟的方式快速建立数百家店铺，并不可能在很快的时间内提升店铺的销售，唯一的一个可能性就是——渠道压货。
从店铺构成可以看出，麦考林在IPO时直营店面158家，加盟店面320家，其实就是在发展线下业务的时候，通过不断增加加盟店铺，不断铺货，在第一时间增加集团收入。
从其IPO的文件可以看出，它的线下店铺收入3740万美元，平均全年店效只有50多万人民币，就算店铺有效月只有6个月(也就是说店铺全都是在半年内开的，咱可是手下留情的哦)，店效也只有8万多人民币。而且这是在不考虑铺货和库存的情况之下，如果考虑到前面两个因素，也许，仅仅是也许，麦考林的店效只有——5万人民币左右。
查看其2010第三季度的季报，其直营店铺的店效大幅度下降，显示出了麦考林在传统渠道的管理上乏善可陈。其IPO时的直营店铺为158家，而三季报时只有143家，关店的趋势不可遏制。
三条腿走路的死穴
复合渠道为什么这么艰难？让货铺得更广不是渠道管理的核心吗？现在怎么反而成了掣肘？
1.中了邪的店铺选择。
因为占款周期长的原因，麦考林是不会进入商场的，只能开街铺，它必须收现金才能快速回笼资金。殊不知现在好的店铺，包括转让费和按金在内，占用的钱比商场更多。它中了这个陷阱，像ITAT一样，尽找些不用转让费的店铺，把自己拖进了泥潭。这些店铺生意大多不好(以广东这边的为例，我估计它们只有不到20%的店铺赢利)，从各方面都没有体现出对线上的帮助，只是增加了亏损。
2.开店的代理加盟制度，将会是麦考林间接死亡的一个重要因素。
麦考林承诺明年会有30%的店铺增加，我们不禁要思考一个问题，麦考林是否会通过不断的宣传，吸引更多的店铺加盟，然后进行新一轮的铺货冲销售。但是，它的既有经销商到底能坚持多久？
在现阶段，各个层级市场的店铺都处于高度饱和的状态，麦考林以一个线下低知名度的企业和一群区域甚至城市的小规模加盟商，是否能够寻找到合适的铺面快速拓展？
另外，以麦考林现有的产品线和品牌营销投入，能否确保这些线下店铺店效的持续成长，这可能是几百个加盟商需要好好思考的。
3.拿着DM到实体店一看，无语了。
DM和B2C销售模式导致商品性价比不高，看着漂亮的商品，质量却不尽如人意，手里拿着M18的册子，对照着实体店的服装，无语了。图片看着很漂亮，可到店里看后觉得不怎么样。可是为什么DM和B2C不受性价比影响？因为在图片销售过程，消费者还需要等待数日才能获得商品，加上退换货比实体店麻烦，所以对于销售单价仅几十元的商品来说，消费者并不会加十几元叫快递退货回去。
4.毛利率不给力啊！
麦考林的毛利率不足以支持线下实体店销售。麦考林目前并没有披露其店铺是街铺多还是店中店更多，也没有披露其店铺的覆盖层级市场。如果是街铺多，这么低的店效如何能够支撑现在越来越高的店铺租金？如果是店中店更多，类似麦考林这样的品牌，基本无法进入非常好的商场，或者有幸进入，还要背负二十几个点的扣点。如果进入差一点的商场，交上十几个点的扣点。不知道麦考林的批发折扣是多少，如果在45折至5折，零售折扣在75折，中间二十几个点的毛利在支付完扣点之后将所剩无几。
5. 推广方式的可控与不可控。
线上的营销推广更容易监测和调整、投入成本可控且试错成本低，而线下的营销及媒体购买和线上差别非常大，且投入成本可控性低，试错成本也高。
举个简单的例子：在门户网站投放可选择“天”和“区域”来定向或全网投放，并且很容易监测广告带来的访客和销量，可是在报纸投放广告一是费用更高，二是无法监测，三是区域性明显，四是无法有效评估。
此外，线上和线下对货品的开发周期、销售支持等各方面都是不一样的，因此线上和线下没有变成互相帮助，而是变成互相牵制。例如线下的零售规律是多样的，但是必须要照顾到线上的因素；线上销售本来是链条很短的，但是又要照顾到线下的长链条。
麦考林，你太着急了
在中国，渠道扁平化还没有完成，就已经大规模地开始了渠道复合化，这使得中国的渠道更加复杂多样。按说操作这样复杂的渠道应该慢工文火，但是麦考林的做法，让人感觉太着急了，太急于上市了，太急于给投资者一个满意的报表了，结果适得其反，现在反而成了美国投资者诉讼的对象。
这且按下不表，上文表述的尽管都是多渠道模式的困境，但是不代表不能克服，只是，在急功近利的心态下，麦考林的目标和做法已经南辕北辙了。
做街边店铺要想赢利，多数要有2年以上的客户积累才行；而商场或商业街的店铺投入巨大，但起量也是很快的。麦考林若是为了应付上市需求，应该是要快速起量的，但却莫名其妙地选择了街边店，不知道怎么回事，美邦的王宏征不会连这个道理都不知道呀？
麦考林的优势其实很大，作为自有品牌开线下店本质上没什么大问题，把握好选址、货品、营销和服务，做得好还是会有额外的收益。比如，在选址已定的基础上，用几款性价比高的产品尤其是数十款能爆量的好单品，一定可以让线下店打出招牌和名堂。要知道，你的店面就是你的广告墙，你的货品是你的广告产品，做好销售式推广，客户会帮你去传播。
可是麦考林太急了，选址不达标，货品不理想，超速扩张。当然，它有自己的道理，这样才能快速扩张，才能上市。但发展是有规律的，过去欠下的，总是要还的，许多做企业的老板都曾在快与慢、规模和利润之间的矛盾中拿捏着平衡度。假设麦考林发展得慢一点，但产品打磨得好一点，而且是持续的好，产品线规划到位，客户满意并传播，自营店和加盟店比较靠谱地发展，网上社区再留住和“圈养”客户，这样才能做得更长久。
我其实不是很理解国内百货业想要触网的目的是什么
当然，肯定是为了赚钱，即使是为了扩大影响力，终极目的也是为了赚钱，商人么~~
但是赚谁的钱，怎么赚呢？who and how
B TO B的话，第二个B具体指什么样的呢？
如果是大的公司性质的，人家不会自己招商么，扣点什么的也都是你们各自的核心商业机密，岂会互相share；
如果是小的公司性质的，人家也可以自己跟经销商或者代理联络，为什么还要通过你们这层关系，再被剥一层利呢，现在很多代理跟经销商手里也不止一个牌子，而且不同经销商之间有的时候也认识，朋友什么的互相帮衬下也差不多了；
只能是针对从事这种经营的个人，像是网店店主，或者自己有实体店但是没有公司的，一般的代理或者经销商不愿意跟个人谈，你们利用自己的资源平台充当个中介的性质，抽成赚点佣金，我觉得就这个比较可能。但是你们能会放下这个身段么？我没看出来有哪个百货有这觉悟的，都觉得电子商务赚钱，都想搞，都想赚大钱，但是有时候也要想想，大钱能不能赚得到，小钱攒多了也是大钱。
B TO C的话，吸引的是哪部分买家呢，本地的？还是外地的？
我想多半还是为了吸引外地的买家，也就是从别人盘子里挖蛋糕吃吧
那外地买家为啥要在你的网上买呢？
国内买家网购无非图2件事，一个便宜，一个省事
百货的品牌重叠率很高，基本就是那些牌子，如果你原价挂着，自己本地商场都有卖的，为啥还非要上网上买呢
如果你有折扣挂着，那经销商或者代理会不会不愿意呢，你挖了外地的蛋糕，但这是别的区域经销商碗里面的，这个关系搞的定么
至于二三级城市，随着品牌自身意识到电子商务的重要性，他们自己也会有所行动的，淘宝商城里面，品牌公司自己的店越来越多就是例证。保不齐以后品牌自己也会有独立网站进行销售（欧时力现在就在建了），就算百货商店自己的网站说要养，养客源，培养信任感，怎么就能保证对于这些二三线城市的销售者，百货业自己的网站所能带来的信任度或者方便程度能超过品牌公司本身的独立网站呢？又或者同样是网购，一个地区性的百货店网站，怎么pk赢淘宝商城里面品牌自己的网店，好歹后者还是全国性的，这还没算上购物网站上位数不少的有折扣的个人代购业务。
基于上述原因，所以我一直对百货业想搞网站做电子商务非常不解。当然，百货业不会一直没有网购业务，像是美国的macy's，saks，nordstrom，都有自己的购物网站，而且销售相当不错，我相信可能国内的百货业者还是看有此珠玉在前所以蠢蠢欲动了。
在我看来，他们的热火朝天是有其自身特性的，而且这些特性至今没办法照搬到国内
第一：这些百货都是全国性的，像macy's，全美的分店超过800家（当然，每家规模不一样，有大有小），saks第五大道有64家（saks集团全美有241家百货）。全美铺开的数量，使他们在消费者中有很高的认同度；
第二：这些百货从不吝惜将自己的大促放在网站上，这点跟国内百货遮遮掩掩的态度形成鲜明对比。国内的百货店，对待自己的网站都不认真，有点活动信息往往语焉不详，就算打电话过去，也都说详情请来店里看海报。这也许是一种增加客流量的做法，但并不符合现在高效率社会，人的购买趋势。
第三：我看到百货业者常常都是在讨论如何吸引客流，做自身的推广，却没有看到有人说到售后服务如何保障。网购很重要的一个部分就是售后，网络作为商品展示所能反应出来的内容有限，万一买家拿到手发现衣服尺码不合适或者有色差，那如何解决？
美国的百货网站做的很好原因之一也是售后服务很完备，可以在网上下单然后去离自己最近一个地址的分店提货，当然，可以当场试穿，如果不合适的话，可以不用购买。同样，收到货品后，如果尺码不合适，可以拿到最近的一个分店退换货。
另外还提供price match，也就是说，方圆几公里之内，如果另一家百货在促销（即使是别家的，那国内的比方譬如说是新世界在促销），那你也可以跟太平洋的柜员申请在这家买同样的东西享受一样的优惠。
售后无忧，提供基本的信心保证，提高信息传递效率，这是百货网站能成功的一部分原因。
返观国内百货业，具备上述几条的条件的寥寥可数。多半都是地区性质的，难免有小马拉大车的难题。
我个人觉得，百盛、太平洋、新世界跟百联是比较有基础开展网站业务的。 尤其是百盛，身姿很是灵活。
百联现在在开了，但是它走的套路注定别家可借鉴程度有限，因为百联相关业务的开展，是跟他们ok卡做的好紧密相连的。
这篇文是我断断续续写的，因为发现岁数大了，码字有点累。下面有人提到麦考林，我觉得麦考林跟你们在探讨的百货业网站并不是一个概念。这里的大多数人是实体百货店的从业者，而麦考林上面的很多品牌本身就是网购或者邮购通路起家的，定位购买人群的购买习惯是不一样的。另外天虹的例子也不足以说明问题，那更像一个网上超市，建议各位去看看1号店，对比一下就知道程度了，做这种的话，家乐福沃尔玛他们更有优势。
我始终认为国内的状况还没有成熟到可以有一个成功的百货商场的线上商城（百联除外，原因上面有讲，另外我看好百盛），如果各位要试，那就试吧，入手了就知道没那么简单了，多半会当炮灰的。
不过如果打个擦边球，我倒是有个建议，利用自身供销能力开个进口品线上超市，同时提供礼盒搭配及专门配货，这个倒是有可能会别有一番天地。利润空间有，同时竞争者少。
以上言论仅供各位参考。
- 该帖于 2011/2/14 13:36:00 被修改过
1个联商币 未解决
