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引言
上世纪90年代初以来，中国零售企业陆续开始信息化建设的征程。这些年来，从技术的角度已经有了长足的发展：POS机从第一代收银机、第二代收银机（即ECR电子收款机）发展到功能齐全的第三代收银机，再到目前开始暂露头角的第四代收银机；网络技术从早期低速的MODEM拨号到昂贵的电缆专线，再到目前基于光纤的高速且便宜的VPN网络。基于这些基础技术的发展，信息系统从最初的收银系统到功能简单的进销存系统，再发展到功能丰富强大的业务管理信息系统，再发展到专业分工的WMS（仓库管理信息系统）、CRM（客户关系管理系统）、SCM（供应链管理）等子系统。零售企业在发展壮大的同时，也借助这些专业信息化系统，实现了对业务的精细化管理。
如今，信息技术已经成为现代零售企业的核心竞争力，拥有领先的信息系统也使零售企业在业务扩展中占尽优势，以超常规的扩展速度，迅速提高区域市场甚至全国市场的占有率，成长为行业内的领先企业。
然而，对于中小型零售企业而言，由于受到理念、管理水平、资金、人才的限制，在进行企业信息化建设时，往往容易步入几类企业信息化的误区，走了很多弯路，本文将浅谈中小型零售企业在IT系统规划、选型、实施的几个阶段常见的几个误区，希望对企业在信息化建设时提供一定的指导意义。
一、自建IT系统的误区
企业能认识到信息技术对企业发展的重要性，但出于对数据安全性、服务响应速度和质量以及系统采购价格等因素的考虑，认为信息系统只有掌握在自己手里才是安全的，才能在业务发生变化时不受制于系统供应商而进行随需应变，才能更有效的控制IT投资。这往往源于自己或同行一些失败的信息化案例，一朝被蛇咬十年怕井绳，而决定自己组建IT团队自建系统，或是在采购某系统源码的基础上进行后期的开发和维护。
自建系统不可避免将分散企业的精力，而其专业性直接受制于自身IT团队的技术水平。当前的业务系统复杂而庞大，企业需要雇用各类IT人员，但对劳动密集型的零售企业而言，在薪资上就会面临两难境地：如果给予这些IT人员有竞争力的薪资，将打破企业整体的薪资平衡，导致IT部门跟其他部门产生矛盾而不能高效合作；而如果没有给予IT人员有竞争力的薪资水平，流动性则会很大，同时由于IT部门在大零售企业中属于支持部门，人员的发展空间有限，人员的稳定性就更难保证，这会使信息化建设的延续性大打折扣，逐渐导致系统的封闭和落伍。此外，当有新的IT项目时，需要组建新的项目团队，而影响原有系统的运维质量。
在专业化分工越来越细的今天，越来越多的企业已经在进行非核心业务的外包，而把主要精力聚焦在自己的核心主业上。在信息化外包方面，除了信息系统，有些企业甚至把系统运维、开店服务等都外包出去，从而有效避免自身IT团队的制约而实现快速发展。
为了避免外购系统和服务的风险，需要综合考虑IT服务提供商的客户案例、服务口碑、团队规模、发展潜力等因素，谨慎选择适合的合作伙伴，以进行长期合作。
二、采购IT系统的误区
零售企业确定进行IT系统投资后，往往会成立由包括企业决策层、业务部门、财务部门、IT部门等相关人员组成的选型小组，根据自身业务需求和投资规模，寻找合适的系统供应商，通过多轮的沟通和演示，确定合作供应商，进行商务谈判后最终签订合同。在这个过程中，往往容易走入过份注重价格而非价值的误区。
由于零售信息化市场的不规范性，市场上的IT服务提供商良莠不齐，从系统的角度，看上去相差无几，但报价却差异巨大，有时候甚至会是数量级的差异，而选型小组从节省投资的角度，往往倾向于选择低价的服务提供商。
而实际上，一个成功的IT项目不仅仅跟系统有关系，更依赖于企业跟IT服务提供商的互动和配合。除了考察IT系统的适配性、健壮性、可扩展性，选型小组还要着重考察IT服务提供商的服务口碑和服务能力，这能说明服务提供商跟零售企业是怎样的合作思路。常言道：三分软件七分实施，在项目实施期，服务提供商是否能派出有丰富业务经验和项目实施经验的项目团队，否则，项目很可能在实施阶段出现延期甚至失败的情况。而这些差异，往往也决定了一个IT项目的价格高低。所以选型小组要更多地考虑性价比，考虑专业团队给自身企业带来的价值，从而选择合适的服务提供商。
三、实施IT系统的误区
在IT项目实施阶段，服务提供商和零售企业成立项目组，制定好实施计划，经过需求调研、功能开发、系统培训、系统试运行，再到正式上线，在这个阶段，有几个地方是经常容易出现问题的：
（一）忽视IT建设中的项目范围管理
在系统选型阶段，零售企业跟IT服务提供商的接触是有限的，项目启动后，IT服务提供商往往会对零售企业进行详细的业务调研，随着双方的深入接触，这时候容易发现一些新的系统功能不满足之处，零售企业一般都会要求合作伙伴在系统正式上线前提供这些系统功能，甚至在系统培训和试运行过程中发现的一些新需求也要求在正式上线前提供。由于这些计划外的需求，往往会影响之前双方确定的项目计划，导致项目的延期，或由于要求IT服务提供商赶工，而降低服务质量，影响到系统的稳健性和可靠性。
而良好的项目范围管理有助于改善这种情况，双方为了共同的项目目标，应严格控制项目范围，共同分析这些需求对系统顺利上线的影响，评估对项目的影响，以确定是调整项目范围，还是把新需求放到二期项目中实现。
（二）期望服务提供商做所有事情
有时候，有些企业会理所当然的认为，我付了钱，就能要求IT服务提供商考虑并落实项目实施过程中的所有事情。这其实是一种期望值的无序扩张，一旦不进行控制，项目往往就面临失败的风险。
实际上，系统实施过程是一个知识转移的过程，通过项目实施，零售企业培养起自己的技术力量，为后续的系统运维做好准备。所以，在项目实施的过程中，双方应基于双赢的思维，相互配合着工作。
（三）期望系统能起到立竿见影的效果
系统上线后，管理者往往急于评价系统的成功与否，认为系统既然已经上线了，一定会产生良好效果，看到销售额、毛利、库存指标等企业营收数字的改变。但实际上，往往需要一段时间的相互磨合，才可能有正向的数字反馈。甚至在系统上线初期，员工由于对系统流程和功能操作的不熟悉，影响工作效率，严重时甚至出现营收指标下降的情况。
系统上线才是项目真正的开始，说的就是这样一个过程，系统跟零售企业要经过相互的适应，系统才能逐渐发挥出作用，结合零售企业业务人员的执行，才能为企业创造出卓越业务能力。
