信息部2.0
——信息部如何转型
王传治
信息部1.0是什么呢？
信息部好像就是整天维护公司的电脑、网络、相关系统等，有问题时被批评，没问题时想不起有这个部门。在大多数人的心中，电脑维护人员天天都忙，评优秀加工资；其实我认为维护人员没事做，才是做得非常棒，一天没事做不算，几年没事做，那才是做得好；说明平时的预防工作才是做到家了的。是不是这样才应该加薪、评优秀呢？
经常我们都是实施ERP等系统的主力军，因为各个部门总是认为这个工作是我们的事，不关他们的事。这样一般情况上线就会有问题，很难做到系统与管理的有效结合。
久而久之，公司领导、各个部门都会认同“信息部=电工班”。
问题到底出在什么地方呢?
老板意识太差？老是出问题，是技术不够？不懂业务，没法沟通？信息来得太慢，没有创新能力？
经过我的分析，我认为更多的是我们自身技能的不足，或者说是技能的方向不对。
有时我们总是很郁闷，我认为对的事情，老板会不同意呢？为什么他不愿意听我讲我的想法呢？！
我们的专业是“IT技术”,基本上现在我认识的信息部门的负责人都是做技术出身的，当然也包括我。
如何让老板刮目相看呢？
老板关心“钱”，不代表老板就一味的叫你节约，关键是你能不能告诉你的老板ROI（投资回报率）；或者说是你要做的事情是为了建立“核心竞争力”。如果投入100万，可以收回1000万，你说有哪个老板不同意呢！
经常都会有人说：IT部门没法评估其价值，我就举个例子来说明一下，如何评估?
项目 | 实施前 | 实施后 | 节约费用 | 备注 |
存货金额 | 282万 | 232万 | 49.4万 |
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月结时间（效率） | 5天 | 0天 | 60万 | 以100人规模 |
采购进货准确率 | 87% | 97% | 100万 | 以1亿元采购核算1%的损失率 |
库存准确率 | 70% | 99% | ||
年库存周转率 | 0.5次 | 2次 | ||
生产计划制定时间 | 3小时 | 1小时 |
如：1.制造性企业都需要做月结，一般月结要整理单据，报月度消耗表等传统方式，一般需要5天的时间，但是通过上ERP等系统，月结很快就可以出来，只要日常单据传递没问题，生产部门、财务部门几乎不需要什么时间，就可以通过系统出。这样人力会大大提高。
2．存货是比较有很大意义的地方，关键问题在于要通过ERP去分析数据，看库存是否过多，是否和生产匹配；如果正确利用ERP的数据，加上应用MRP等，很容易实现现金流的增加，库存的减少。从而带来的就是企业的良性循环，这样即降低了不良库存损失，又提高的资金存量。
建议信息部门的负责人及部属都应该做项目分析报告，明晰项目ROI。
如何转型呢？
不得不承认，信息部现阶段必须要去维护电脑、网络、软件系统等，但是如果主要精力都在维护上，想要转型谈何容易。
以前我们为什么是“技术部门”，因为我们会装电脑，现在这种“核心竞争力”，随着电脑的普及已经消失，现在连小学生都会装电脑；如果不改变，我们一定会被淘汰！
首先，必须降低维护量；以前有人问过我一些问题：你为什么只买联想的电脑，是不是你和联想的比较熟？为什么你要买Cisco、华为的网络设备，难到TP-Link的不能用吗？我家里也用得好好的！为什么你要这个系统呢？等等
其实问这样问题的领导是对我们的工作，不太清楚的！有时我们会回答不出来，可能是没有真正去算一笔帐，例如：买一台质量好的PC，购价是4000元；同性能的其他品牌可能要少1000元。好的机器可能他3-5年都不坏，也不用修，可能最多半年或者1年清理一下；便宜一点的电脑如果每月坏一次，需要有人送修或者上门需要耽误1天，信息部和使用者可能都需要1天去处理这个问题，这两个人的1天工资可能会在200元，那么3到5年下来，就算维修不收钱，人工损失都会比电脑贵。
现在基本上所有的电脑都在上网，经常会上一些网站被黑，我建议上一个上网行为的管理系统，这样重装系统等维护量有比较好的控制。同样也可以作为内控手段。
设备不出问题，只要做好预防工作，维护量会大大减少。
其次，前面提到IT技术已经不再是“核心技能”，人人都会；我们在实践过程中找到一个不错的办法，即能做好服务，也不会出现“艳照门事件”，我们企业就是引入“兼职维护员”制度。在实践中裁2名维护员大概年节约10万元，每个办公区域或厂区设立一个兼职维护员，每个月发150元的补贴，年终给2400元的考核（由信息部发放），现在很少有电脑、网络、打印机等问题再找我们，他们的工作量也会非常小，一个月下来不会超过7个工作日处理问题。但是如果我们去次厂区或者招个专人，成本会增加很多，这样一年下来我们要节约几万元。这样做对兼职维护员的成长也是有易的，特别是工厂里搞一些技改类项目时，就会想起他，就会有意识的培养他。
最后，决定事情成败的是“人才”；信息部最多的是技术人员，很多人根本不关心业务及业务部门的想法，要想转型谈何容易。那么我们就把“技术人才”培训成为“管理人才”；很多人会问，做技术的不好转管理呀！
很多企业都已经上ERP系统了，我们的优势就在于我们比较了解全公司较多岗位的工作流程，其他部门很难做到这一点。所以我提倡信息部做SOP，或者和SOP部门一起工作。在此过程中就能发现ERP还有很多提升的空间，并且在业务了解过程中，很多问题用信息化手段去解决，业务部门会提高很多的效率，他们也非常愿意配合你的工作。
信息部需要职能转变吗？
如果觉得信息部门需要转型，建议最好先做职能转变；因为职能不转变，职责不清晰，即没办法实施，也没办法得到想要的结果，同样也不能更好的执行目标。
信息部的技术人员也需要有培训来支撑转型，无人才即无结果。
先做SOP再做BPR，通过信息化手段去实现，才能真正体现我们的价值。
可能我们会失败，可能我们会达不到我们的预期目标，但是我们必须改变，不改变我们就会被淘汰。
希望能给我们一个机会！
我们不希望被淘汰！
我们有决心达成目标！
转一个牢骚帖子：
我们的IT部门，四处救火，处理突发事件，可却出力不讨好，做不完的事情，还招来四处抱怨，自己又没什么有利数据来申辩，来证明自己的绩效，而IT的软硬件投资和维护成本还在不断增大，逐渐的，领导也不信任，同事关系也紧张了，难道就没解决的办法吗?
