今天提笔又写到老东家，是想还原一个真相---真相绝不像大家看到的那样简单，透过现象看本质是每个人需要学习的重要技能，作为家乐福里工作十多年的管理者，家乐福为什么会出现价格欺诈的表象呢？
1. 熟悉大卖场运营体系的朋友们，也许了解大卖场每天晚上10点左右，第二天的变价报告和新变动的价签会一起打印出来，当天晚上或第二天早上由上班的员工在卖场将老的价签更换成新的价签！家乐福每家门店售卖的商品品种大致2万种，如果价格不变动，也不需要更换价签，这样的工作量就很小！但是家乐福的价格政策是相对激进的，每天要市场调查几家主要竞争对手价格的变动从而调整自己的售价，加上自身”天天促销“的政策，自己变动的促销价格也不少，保守估计每天要变动的价签在2000个商品左右！
但是大家了解家乐福有多少名工作人员去更换价签吗？以快速消费品为例，每天更换的价签在800-1000，整个部门内部总共的员工只有7-8名左右，排班后一个班次有2-3个人员就不错，平均每人在开店前换几百个价签是高难度的事情，普通的员工就分派给厂商的促销人员帮着给更换，供应商的促销人员不是商场的工作人员，责任心和专业度都跟不上，很容易出现价签换错或不换的情景，这会给顾客带来什么样的后果呢？
一个原来标价10元的商品，如果价格改成9元，你不及时更换价签，顾客明明看到10元的价签，实际购买却是9元，顾客获益，企业价格形象或毛利受损；如果价格改成11元，你不更换价签，顾客看到10元的标签，实际结帐11元，多付了1元，那不是价格欺诈是什么呢？
也许聪明的你会说，多派点工作人员更换不就解决问题了吗？我们来看看家乐福门店员工人数的历史变化，我曾经在一家年度销售额2.6亿的门店工作，原来门店的总人数380人，经过家乐福最近三年的节流行动，活生生减到250人左右，作为现代零售业的资深从业人员，2.6亿的门店要保持较好的顾客服务水平和陈列标准，我了解低于300名员工是不可能达到的任务，家乐福却达到了。为了达到结果，不惜一切手段和牺牲顾客的利益，换来的结果是”杀鸡取卵“牺牲了公司的可持续发展。回头你看看台湾的大润发，每家门店的人数基本维持在400人左右，家乐福自己发明的食利型模式的基础是高标准的门店运营水平维持高的客流，丧失了高标准的门店，没有了客流，家乐福的食利型模式走进死胡同，业绩走向能不进入恶性循环？
2. 家乐福的采购部门不断的追求费用和经济利益，导致一个堆头摆放4种商品，价签管理能不混乱吗？
昨天看到一篇文章的抬头”家乐福CCU不给力，罗国伟遭遇XX危机“罗国伟是中国家乐福的CEO，他是管理咨询顾问出身，没有在大卖场的基层做过，他个人的管理思维是完全以结果为导向的思维，这里给举个例子让你理解，一个卖场的堆头只摆放一个商品，假设这个堆头摆满一共需要1000件商品，他会询问你昨天或过去几天每日平均销量是多少？如果只有10个，他会指出这个堆头的周转天数是100天，一个堆头的摆放一般不超过14天，对他来说，这就是一种浪费。如果以结果思维导向和经济效益考虑，这个堆头至少需要摆放7种商品，你想想这怎么管理呢？因此CCU的堆头谈判，很多都改成2个商品或4个商品，这为今天的价格欺诈埋下了很大的隐患！ERIC(罗国伟）的这种查店方式曾经风靡一时，从上到下，天天拿着扫描枪查询每日平均销量！你去看看大润发，每一个堆头都是巨量展示，为什么他们的单店销量是3.3亿，家乐福是2.3亿呢！
这种管理思维不需要反省下它的问题出在哪里吗？刚调到中国，我曾经和ERIC面谈过，从第一次面谈我就感觉到中国家乐福未来的管理危机，我们在讨论一个店的销售预算，他的思路很清楚，如果你的销售额下降10%，你所有的费用必须下降10%，以确保公司的利润指标！我不能完全说这种管理思维是错误的，但是作为劳动密集型的行业，有很大部分的费用是相对固定的，比如人事费用，广告费用，水，电费，租金，可以说这四大费用都可以节省，但大幅节省是不容易的，今天我不做详细分析！但是这种管理思维的后果就是不计一切代价消减费用，降低人事费用一般只能裁员，广告费用的节省，本质上是消减客流，水，电费的过度节省就是顾客利益的牺牲(如夏天不开空调),租金可以和房东在沟通，但是要大幅消减不容易，这是个博弈的问题！
说到这里，这是CCU不给力就可以解释的问题吗？一个公司运营的不好，它的领导人是最核心，关键的因素。我曾经在其他文章里提到过，上市公司和职业经理人体系是让公司不能基业长青的重要原因，ERIC是职业经理人，他的眼光太短浅，只看3-5年的发展，他更多的是要讨好资本市场和股东会的欢心，有谁真正把家乐福的持续发展当成自己的使命呢？
你看看最近阿里巴巴B2B更换CEO，卫哲也是典型的例子，为什么要换成陆兆禧呢？陆兆禧可不是职业经理人，他是企业的创业团队成员或可以说是公司内部培养的管理层，只有企业内部培养和晋升，他才能更好的理解阿里巴巴公司的使命，知道公司长远的来说，要走到什么地方去！你看看联想的发展史，你就知道联想在这方面是有感悟的，杨元庆，柳传志又回来了，因为他们看到老外的职业经理人都是3-5年的眼光来经营企业，他们多半是研究企业的战术，很少关注企业战略！我这样说不是说职业经理人不好，职业经理人的优势是执行能力，但你要他参与企业的发展方向很难，他的称呼已经决定了他的宿命！
商业技巧很难掩盖企业的管理问题，在家乐福内部，老外等管理人员经常教育运营人员要学习大润发，因为大润发的价签和POP总是显示10元以下的商品，因此他们的价格形象比较好。于是家乐福也开始关注，如果一个堆头上的商品有4种，要悬挂价格最低的标签在最显眼的地方，就这一点，如果操作不当，可以说是价格欺诈，中央电视台不断的曝光家乐福最多的地方就在这里，你挂着10元的POP，但是下面的商品确是20元的，能不算价格欺诈吗？这是典型的企业管理出了问题，商业技巧弄巧成拙的例子！大润发很好的使用了这一技巧，但是有精细化的管理和强大的企业文化作基础，他就不会出这么大的问题！
3. 公司文化和核心价值观的问题！
我曾经详细的描述家乐福的7大核心价值观，2009年全球家乐福放弃了老的价值观，改成三个XX到家。就我个人观点而言，这绝对是公司文化的历史大倒退，全球家乐福集团明白什么是公司使命，愿景和价值观吗？这只能有一种解释，公司已经沦落为资本的赚钱工具，这和个人的道理一样，一个没有理想的人，只想赚钱，什么事情做不出来呢？因为时间的原因，具体大家可以看看我以前写的文章,下面我只以“顾客”为核心来解释！
如果一个公司沦落为赚钱的工具，它有明显的表象：所有的人都只看老板，不管老板的要求合理否，他们都会尽力满足老板的想法和要求，其结果势必“让老板满意，而不是让客户满意”的文化至上而下的传递，公司内部向权利献媚的实用主义&道德上的虚无主义开始抬头，公司的官僚主义日渐浓重，公司开始步入衰退期直至灭亡！
这个转换过程就是对顾客的完全忽视，家乐福从1998年发展到今天，尤其从2006年开始，以顾客为核心的行动和投资越来越少，举几个价格的小例子供大家参考，ERIC非常重视价格形象，但是从不在价签上投资，以卖场内的查价器为例，大润发的查价器字体和价格显示非常大而清楚，家乐福卖场的查价器还是十几年前的老机器，字体非常小，老年人很不容易看清楚！家乐福在货架上的价签到现在还是和10年前的几乎一模一样，字体非常小，有时候真的是要用放大镜才能看清楚，这些看似小的问题，和公司文化和价值观一点关系都没有，其实不然，如果大家内心深处对顾客关心，我想很多家乐福的老同事早就关注到这一小的问题，会给公司提出很多好的建议，家乐福缺这点钱吗？(这次被罚款950万)
公司文化是至上而下的传递，公司的经营绩效就是我说的“种瓜得瓜，种豆得豆”，面对家乐福今天的现状，谁应该有勇气占出来承担责任，正如马云所说“我敬佩卫先生，李先生承担责任的精神和化骨疗伤的勇气”，ERIC有勇气吗？希望今年的3.15晚会，我的老东家别成为主角，上帝，阿门，保佑吧！
是的！每次走到家乐福，我都觉得家乐福在退步，ERIC 在中国把 家乐福已经毁了！ 大润发就是坚持了一贯的管理体系，所以越来越强！ 现在家乐福比起1996-2004年 时期的家乐福，真是差的不是一个层次！
