主题：周猛：外资与本土商业在相互取长补短中追求基业常青

尚泰零售集团中国区董事总经理　周猛

    
    
　　周猛：大家下午好，不知道我的演讲讲完以后会场是有人睡着还是醒着，希望大家还是醒着！

　　接到联商网的邀请来做一个讲座，也想了很久讲什么呢，因为中国经过30多年的改革开放其实什么题目都讲过，现在什么培训班也很多，上网也查到很多资料，其实讲什么还蛮挑战的。正巧这段时间发生了一件事情，可能是零售业比较热议的事情，就是百思买作为全球最大的电子连锁行业企业退出了中国，我觉得正巧在这个时候中国的现代零售业发展中介绍一些理论性或者其他的话题，我觉得不如在行业中做一些思考，反思我们企业在发展过程当中可能应该关注和应该在未来留意的问题。虽然百思买的退出让我突然想起了可以做这个题目，当然总体上只是一个提纲性的东西，在下面的论坛中大家也可以做一个探讨，就算是抛砖引玉。

　　在四年前第一财经采访我对百思买未来做一个评价，我说中国家电业将仍然保持目前的竞争格局，新国美与苏宁并起将继续充当市场的双强，百思买根本无法撼动他们的地位，因为美国超前意识中隐含很多理想色彩。第二，就中短期而言百思买的挑战是如何真正融合改造五星，中国家电本土模式超前的压力，美国总部遥控与中国团队决策效率的矛盾，中国管理团队如何打造等等。当时我没有想到百思买这么快退出市场，其实它面临的竞争确实很大，面临的困扰很多。我今天和大家交流的内容主要是分两大块，一个看一看外资和本土企业的弱势，或者说我们存在的问题。另外一个看看外资和本土企业相比较的优势在哪儿，然后我自己有非常简短的两个结论。

　　外资企业的弱势，对新市场存有误区。它认为本土的成功可以在新的市场去复制，但其实这种想法应该说是比较简单化，因为真正没有一个东西是可以完全复制，一定要去做一些改变，或者说做一些新的挑战。第二个对战胜新市场的盲目自信及对困难的预估不足。可以轻易颠覆市场规则，我们按品类出样还是按产品出样，按品类出样、按品牌出样，这是当初有很大的争议，还有定价模式，百思买进来之后完全把美国的模式带来了，颠覆已经在市场上统治这么长时间的规则，这是很难做的事情，也许它对消费者来讲是合理的。第二，从外资企业来讲总部总是对的，实际措施的团队在中国可能很多想法在刚进入市场早期几年，很难得到真正的理解或者是尊重。还有就是说意识到问题到行动的改变需要太长的时间，因为当一个企业很大以后，它是一只很庞大的打响，当它脚指头某个部位反应到大脑神经的时候，这个过程确实太漫长，甚至更严重的话，主管国际拓展的高管完全不知道。我做过三家外资企业，差不多程度不同都有这样的问题。

　　第二个，盈利模式重新打造需要时间和耐心。外资企业起点高，但同样问题就是说高昂的开办成本，第二个是外派高管的人力成本。更严重的是，因为它对市场的不熟悉花了很多冤枉钱，这种情况太多了，我估计本土的竞争者看到他们花冤枉钱的时候偷着乐。

　　第三个大的问题是冗长而低效的决策流程。相对来说市场开发的成败，总部的很多部门高管是不存在KPI上的管理系统，这是一个很大的问题。还有一个，当你意识到新市场以后如何进行适应能力和应对能力，这是非常的重要，惯性对一个人来讲是非常重要的，怎么样改变你自己的习惯和惯性是很大的挑战，你习惯那样做事，你习惯六点钟起床，让你八点钟起床就觉得难受，是一样的。所以对新市场的了解，包括对市场运作模式的学习和吸收，包括你面对完全不同的竞争对手，你怎么样有新的东西，它不是美国、英国自己国家那一套，完全要有新的东西。我们不管是大卖场，超市甚至百货，不同程度我们都面临这样的问题。形成新市场竞争力面临一个非常间距的挑战，一个本土管理团队在当地管理中，因为人才的竞争，中国零售业发展的速度，高度空前的速度使得人才的竞争已经非常的惨烈，要打造一个管理团队找不到人，然后适合当地市场的商品，有效的引导策略。我们再回到并购前苏宁、国美的营销手段，我就觉得美国企业是永远做不了，你做不了怎么去竞争，这是很大的问题。

　　另外一个，虽然说外资企业是个非常大规模，国际化的企业，但是到了一个新的市场，其实你的团队本身要有一些创业者的心态，而我们往往是外资企业派出了一个团队更多是打工心态。打工心态和创业者心态存在一个非常大的问题，就是说创业者心态他的主人公意识会更强，打工心态的话很多东西未必说要做到创业者那么尽职尽责，所以说包括对真实情况的反应，对风险责任的承担，以及要支付超常规的创业劳动强度和超常规的创业压力，这些都是外资企业面临比较大的问题。大家看到老板很急，对着电话这样，但是职业经理人未必有同样的感觉。这是我们看到外资企业存在的一些问题，倒过来讲我们本土企业也存在一些局限性，这里要说明一下，这里主要是针对民营企业一些特征，因为我对国有企业不太熟悉，所以主要是本土民营企业这么一些特点。第一个就是创业者团队在企业治理上存在的局限。创业者团队与企业进一步发展对人才素质要求的冲突，第一代人任劳任怨都没有问题，但是面临集团的扩大和发展之后怎么样提高他们的管理素质，这就形成一个很大的问题。制度管理与老板管理的磨合也是一个问题，老板一方面意识到了问题，但是真正制度起来，革命革到自己头上的时候，老板其实很痛苦，他不一定接受这样的管束。然后扩张中冒犯的法律风险，中国有个财富排行榜，就叫做杀猪榜。另外就是老板文化导致成也老百、败也老板，可能由于老板的一言堂或者说过度的自信，一个企业通过十年周期，很快也因为这个问题结束了。还有导致第一代创业者太强势了，交班问题，谁来接这个班，这是本土民营企业治理上的问题。

　　第二个，区域性企业而不是一个全国性的企业。因为区域的局限性也导致扩张的困难，首先人才解决不了，管理、监控体系解决不了，低成本的人才战略现在没有维持下去，因为人才成本都在抬高，然后融资平台和渠道有一定的局限性，当然现在好的企业像金鹰，他们上市以后这个问题没有了，但是大多数中型区域性零售企业还是面临这个问题。而本土企业还有一个非常重要的，IT和供应链的软硬件投资不足，IT的过一天算一天，这也是一个很大的问题。还有企业决策中老板权威的副作用，我看董事长开会的时候，团队成员基本上都是战战兢兢，生怕说错一句话老板开骂，很难过。很大一个问题，哪怕老板很聪明，也想了很多好东西，但是团队执行的时候为什么执行不好，因为大家都怕，一旦搞错了因为老板的强势就把他开掉，或者降职。大家有很多创新的注意，但是在执行的时候比较被动。这是本土存在的局限性。

　　回过来看完比较令人压抑的一面，我们也来看看令人高兴的一面，我们看看本土企业的优势在哪里，我认为本土企业最最值得我们弘扬的就是极强的企业生存力，这主要是体现在下面几个画面，一个是低成本的运营，还有一个是良好的地方关系，第三是有效地使用地方和政府资源的能力，我们现在大家都在谈商业加商业房地产的模式，我觉得外资企业做的很难，因为拿地肯定拿不过当地的企业，大家知道中国的土地获取，这个土地充满很多说不清道不明的东西，你对地方政府的支持，对地方城市规划的配合，包括和政府官员之间建立的个人信任等等，对你低成本获取土地总是至关重要的。我听说包括万科这样国内大的房地产企业都不拿一级土地开发，他拿的是二级土地开发，因为他觉得一级土地招投标过程中它无法掌控，外资企业要么找个合资伙伴，要么也是做二级土地开发，真正直接拿地的非常少，除非有一些已经非常有名的，比如说恒隆。外资企业的职业经理来不来讲一点条件，出差住宾馆，讲标准，我们本土企业没什么好讲的，拎个包就走了，作为企业刚开始生存过程这个是非常合规的创业所必备的精神。当然从打工者本身来讲会觉得人性化程度低一些，但是对企业本身来讲是非常重要的。

　　第二个就是扁平的管理结构，老板直接面对中层，甚至有时候直接面对基层。第二个是“老板”就能定，如果看准了那个土地，他不要什么论证，我是个文化人，但是这些年经商下来，其实很多好的东西是知觉的，你说找一块商业用地，你需要那么多可行性分析吗，它的交通条件、周围的商圈包括周边的竞争状况，需要那么多可行性分析吗，抓住这样机会的时候，我觉得本土企业就非常强的，老板说上，如果他要这个项目，他一定集中全公司的力量。

　　还有一点本土企业往往有特殊的盈利模式，它因为从未开始和生存就受到我们政府和银行等等相对来讲不是那么太公正的待遇，所以说它一开始为了生存就必须有多面生存渠道去考虑问题，它在获取供应商的资源，在地税能力上，这里我不鼓励它要去逃税，以及以副业养主业，在极其恶劣的生存条件下我们的本土企业就能够有这种方式生存，而且赚到钱，这个我觉得是非常难得的。以副业养主业也是有很多例子，有的老板就是用炒股的钱，可能不一定是应该做，但是他用炒股赚来的钱把零售业继续养下去。大家知道零售业真正赚钱的并不多，关键是看腰包有多少，扛住了，等别人垮了，你就变成老大老二了，扛不住，提前退出了市场，市场永远跟你告别。

　　外资企业的优势在哪里，刚才说了一大堆外资企业的不足，最突出当然是它的专业管理和运营能力起点比较高，这当中有人才优势，有国际优势的管理经验，还有总部的支持。另外一个外资企业的优势就是资金优势，一般来讲它进中国肯定在国外已经是成功企业，否则它不敢进。外资企业进来基本上都是规模性企业，它能着眼中长期目标，就是短期的话不用那么急功近利做一些没有必要的事情。第二个是它的品牌优势，它和国际供应商的合作，包括地方政府在招商引资上可以作为一个比较优先考虑的对象。公司治理较为规范，财务人事比较独立，内控机制比较健全，当然法律风险外资企业比较小，哪一天老板坐进去了，这种可能性比较小。还有外资企业一般都会有比较好的先进IT技术，配送系统、电子商务这些，肯定是外资企业的优势。

　　其实我们回到里面任何一个话题深化一下都可以做很多探讨，我今天是提纲挈领地把过去从业的一些经验做了一点整理，因为要来参加联商网的会。我觉得像这样的话题对未来企业的发展或者无论是对人力资源发展来讲非常有价值，针对某一个话题可以有深入的讨论。简单一点，我们比较后的启示，为了避免进入大量复杂非常冗长的讨论，我的结论就是比较抽象性。第一个就是地球上没有完美的企业，大家知道我们打工有一个心态，自己家的企业一般不太愿意买股票，但是外面人对你们家企业不怕，他会买很多股，所以往往这种现象，我们看到这个企业的时候问题会看得比较多一点，地球家是没有完美的企业，自己家的股票还是可以买。认清自身的弱势是生存与发展的第一步，解决自身的问题是竞争的基本条件，自己的问题都解决不了怎么和人家竞争，要不输给对手首先不要自己弄输自己，这个很重要，回过来我感觉百思买和苏宁的直接竞争其实并不多，主要的问题还是自己的模式。首先不要自己把自己搞垮，而不是人家把你搞垮。

　　通过简单的比较我们可以看外资与本土商业企业在很多点上可以互相成为对方的一面镜子，而我今天没有做总结，说哪些东西可以互相去学习，但是大家如果看一看我刚才列的这些东西，实际上我们的方法，我们解决问题的思路和方法就可以从对方身上去找。
    我的讲演就到这里，谢谢。