2011-03-31 DoNews3月27日一号店董事长于刚更新了微博:掌上一号店Iphone客户端刚上线了。AppStore搜寻一号店直接下载安装,【主要功能1:条码扫描】比价购买,一扫既得!【主要功能2:便签】添加购物清单,一页购买!;【主要功能3:分享】优惠商品信息可分享给好友和转发微博,一键分享!
一号店在线下大型超市中经常看到如最低价,而价格中有多少猫腻, 一号店用户也不会真正的去比较。而手机客户端的比价购买,是否会对传统的零售模式造成冲击。这是不是让您记起一个月前京东推出的手机客户端应用,可见一号店的技术研发能力在同类电商中已经遥遥领先。一号店,也是目前所有TOP10独立B2C当中成长最快的电商,2008年才417万,2009年4600余万,2010年就突破8.05亿元。一号店,要打造成一站式购物, 一号店一站式服务有可能吗?【一号店董事长于刚与CEO刘峻岭】8.05亿,十倍的新增长速度奇迹三八妇女节那天给一个在上海的朋友打电话,问到公司放假是否有出去逛街购物之类。得到的回复是:街上人太多,躲在家里面休息,买东西基本是在一号店买的。100元免运费,随便买点东西基本都过100了, 一号店大概几个小时就送到家了。因为出门交通太堵,就懒得出门了。一号店,是怎么样的一家网上超市?2008年7月网上超市一号店正式上线,成立两年半来,包括200名技术人员在内,拥有员工1800余人。一号店其营业额从2008年的410余万,2009年4600多万,2010年暴增至8.05亿元。一号店从创业初期的10平米小办公室,到现在包括北上广三地仓储基地,同时年初已经在武汉落成的武汉技术研发中心。70000个SKU,存货周转率28天左右, 一号店每日订单中50%到70%(有浮动)都来自老用户的贡献, 一号店客单价是线下大型超市的数倍(几百元),并还在不断提升。一号店商品平均定价低于超市的3%到5%,毛利润率也略低于实体超市。70%订单由一号店自建物流直接配送,大部分的订单在6小时内送达。一号店目前月均环比增长在25%到30%,而在过去的一年里,投入的营销费用2000万不到,一号店的快速成长依赖的是建立在良好的用户体验基础上的口碑传播。
一号店于刚、刘峻岭,供应链起家的完美创业搭档同一个办公室,同住一个小区,同时上班,同时下班,共同做决策。2007年11月左右,曾任戴尔全球副总裁于刚和担任戴尔中国香港区总裁的刘峻岭先后低调辞职。就在业界纷纷揣测他们的去向时,2008年的7月,在B2C电子商务领域里突然出现了一家名叫'一号店'的大型网上超市, 一号店增长速度非常快,幕后老板就是他们。一号店于刚曾主管戴尔全球在亚太地区的180亿美元的采购和物流业务。在此之前任亚马逊副总裁,管理其全球供应链包括配送、采购、库存和库容,曾在美国创立科莱科技公司主要为各大航空公司提供后台系统服务,2002年科莱科技被埃森哲并购。同年于刚获国际运筹管理科学应用最高奖--弗朗兹?艾德尔曼(FranzEdelman)管理科学成就奖。在亚马逊就职期间, 一号店于刚主要带领干起全球供应链管理团队,打造下一代的供应链管理系统,因此启动一号店项目,对一号店于刚团队而言已经是驾轻就熟了。
一号店的另外一位创始人刘峻岭,当时是戴尔中国内地及香港地区总裁,掌控着戴尔在中国年度20亿美元的销售,拥有丰富的运营管理经验。杀鸡用牛刀,通过标准管理和流程设定,项目启动之后,一切都是顺利的向前快速推进。于刚和刘峻岭两人强大的背景,很快就吸引来了重量级的投资者和高级管理人才。比如目前的产品部、运营部、市场部副总裁都是就职于财富500强的优秀人才,而一号店的其他核心管理成员也是电子商务行业实战人才。
一号店的核心竞争力,供应链为王只要做电商,都会面临竞争。当当做图书,遇到了新华书店;京东做3C遇到了苏宁国美;一号店也自然会有传统行业的巨头竞争对手。一号店选择网上超市,是正确的入口吗?是否有竞争优势!早期为了实现较快的扩张,曾经尝试过与超市合作,但是很快就停止了这些合作项目。因为这种模式并不符合一号店规模化的发展。什么才是一号店认同的可规模化的模式?对此,于刚与刘峻岭有着很清晰的认识:'可扩性是指商务模式,系统,流程,IT架构,供应链结构等在企业发展时(营业额增长,品类增加,服务范围扩大,地域覆盖扩展,等)时仍然适用,只有量而没有质的改变,且随着规模扩大效率提高成本占比下降。不可扩的元素应从源头抛弃或发现后尽早改变,以避免其成为企业发展时的瓶颈和障碍。'【一号店仓库一角】
传统零售企业做电商,除了供应商和仓储门店资源基本是从零开始目前,一号店提供配送已经覆盖全中国(除港澳台);拥有北京、上海、广州三大库房中心,2011年将再扩建四大仓储中心,覆盖全国重点城市圈;鉴于一号店正在快速的复制扩张,除了淘宝上线网上超市项目之外,各大传统零售商已经跃跃欲试?一号店又是否有压力呢?于刚:'大型的传统零售超市一家店就有400到500位员工,而我们并不需要这么多人。当然,我们也不需店面资源,并为此付出高额的租金。传统零售企业做电子商务除了已有的供应商和门店仓储资源以外,基本也是零起步。因为电商的供应链管理与传统的还是有很大的差别。从拣货到供应链的架构,再到诸多细节差别都很大,最后一公里配送(lastmile)只是大家明显看得到的差别。一号店用的第一个系统就是自己独立开发的,并没有成熟可用的供应链管理系统。目前,一号店引进了近2000家优质供应商和品牌商,与战略合作供应商共同制定增长计划和目标。通过后台信息系统的数据实时共享,共同为消费者提供更好的商品选择。而且在过去的两年里,我们都超额实现原有的目标。尽管有新的竞争对手加入,一号店还是有信心保持高速增长的'顾客体验,不仅仅是一个页面问题?'我们不会把用户的投诉留到第二天,每天高管都会参与到解决用户体验的讨论中。完善用户体验对于我们来说是最为重要工作,只有这样才能获得用户的持续信任。'没有好的用户体验也不大会有未来?那么什么才是好的用户体验?于刚认为:顾客体验(customerexperience)和可扩性(scalability)是电子商务最重要的两个成功要素,是我在亚马逊就职时听到最多和体会最深的两个概念,也是一号店的实践中最重视的两个方面。下面诠释。顾客体验是一个综合的考量,涵盖商品/服务的丰富度和质量保障,价格的实惠,商品搜索的简易描述的准确和展示的直观,购买流程的明晰简单,付款的多样和方便,送货的及时和快捷,顾客信息的安全,退换货的容易,售后服务的温馨和问题解决的合理,等等。
