案例一：昨天我的一个下属A告诉我，佳洁士牙膏做活动，要在卖场摆一个测试仪器的小架子，问我能否摆出来。我本能的告诉了他，你要看架子的大小，占地位置，是否堵塞通道等因素来考虑。到了卖场，他又叫我过去看了一下小架子的实际摆放效果，再次询问有无问题。我脱口而出，没有问题，可以陈列小架子。
案例二：今天另一个下属B打电话说，采购归还的处理问题商品的费用还有剩余，问我剩下的费用怎么处理。我未加思考地就说出了我处理方案，B也说他的意见也是这样处理。
现在，我反复思考了这两件事情，做为领导的自己和做为两位下属的表现如何。
先说下属的表现，两位下属都尊重作为他们直接上级的我，在有事情需要决断的时候能够向上级请示。他们的做法本身看似是没有错的，A和B都作了他们份内的事情。然而换个角度来看，其实他们都知道这些事情该怎么处理，只是通过咨询我这个上级说出来，给他们作出决定，然后再去按照所谓的上级的指令来做的事情。表面上，下属很听话， 什么事情都来请示上级，都由自己来做决定，自己在这个部门内拥有皇帝般的不可忽视的权威。实则，A和B在尊重我的同时，其实也把他们的责任推给了我，而且让人看上去合情合理无懈可击，抓不住什么毛病和不妥。本来是他们自己的事情，通过这么一转就成了我这个上级的事情；如果没有其他的问题出现，那就万事，大家也相安无事。如果出了事情，比如店总或者区总巡店，发现小架子放在了通道边上不合适，这时A可能就理所当然地说这是经过我同意的，或者就是遵从我的安排，那么这个责任就是我这个上级的了，而这个下属A就没有责任。这就是好像蹲在下属肩膀的猴子跳到了我的肩膀上，我为他们做了决策，承担了本该他们自己该承担的责任。
出现这样的结果，一是我们习惯性的做法。我们的企业文化，我们的规章制度，我们多年以来的工作习惯就是 这样的，凡事要请示我们的上级和领导，这样表示我们对上级的尊重和忠诚，赢得上级的赏识和信任。上级欣然接受下属的请示，也是长久以来大家认为理所当然的事情，领导就应该是拿主意作决定的人。而这种思维所带来的客观结果是本属于下属的责任在不知不觉之间象只猴子一样就跳到了上级的肩膀上，功劳或者风险都是上级的了。二是下属就是有意的把自己的责任和风险推给上级 。有些下属确实是很精明，什么事情都给领导请示，让领导来拍板。反正都是你领导的决定，我是执行你的命令，出了事情，也都是你领导的错，和我没有什么关系。
再说作为上级的我的所在所为。下属请示我如何陈列佳洁士的小架子以如何处理剩余的费用，我就直接地告诉他们如何操作。这也是一种习惯性的做法，以前都是这么做的，我的上级对我也是这样做的，周围的同事们同样如此，我们所处的大环境都是如此。这种惯性促使我的大脑在没有经过思考的情况 下就作出了判断，替下属做了决定，就是让蹲在 A和B肩上的猴子跳到了自己的肩上，我不自觉地成了他们风险的承担者。同时，我也有阻碍下属成长的客观影响。因为每个人都要学会自己独立做决断，都要经历磨砺承担相应的责任和义务才能成长和发展。什么事情都自己做决定，不给下属机会，会打击下属的积极性 ，不利于下属发展，也会影响整个团队的战斗力。
其实处理这样的事情并不难，就是让A和B自己来做决策。公司有陈列标准，作为部门的经理是知道该如何对待佳洁士的小 架子，如果连这么一个小小的事情处理不好，那就不是一个合格的管理人员，也就没有资格来管理一个部门了。对于A和B，我提几个问题就可以了。如对于A，我可以问他“你的陈列标准是什么？陈列这个小架子会有什么影响？” 而对B，我可以问“你觉得这剩下的费用如何利用？你有没有好的建议和意见？”这么几个问题就会把这两件事情处理得当，A和B有发挥自我的空间，那只猴子也不会跳到我的肩上
