谁说一卖就死？——销售型商业物业分析
业内比较主流的观点是，商业地产项目，凡是销售的，必死无疑。接触面稍微广一点的人会加一句：除了专业市场。
果真如此吗？
分析一下大家诟病商业地产销售的原因：
1. “分割出售”使业主产权多元化，难以实行统一经营活动和宣传推广。
2. 分散产权分散出租效率较低，难以实现符合规律的的商业规划从而确保商业吸引力。
3. 为销售而分割的小铺面（低总价）规模难以引进较大些的主力店、品牌店，自由经营状态下档次参差不齐，最后劣币驱逐良币沦为街头摊档。
4. 小业主购买后，相互观望、期待不切实际的租金导致开业率低，人气低迷，开业即死，或难以度过培育期。
5. 售价过高，承诺返租回报难以兑现，导致小业主（无意通过正常经营获取收益）提起诉讼。
6. 项目小业主财务目标要求情况复杂，部分业主不开业拒不分担运营费用，导致经营恶化。
……
暂时就想到这么多…，还有啥请大家补充
逐一分析：
1，关于统一经营和推广：
返租解决统一经营问题，返租结束后由业主委员会承接统一经营职能。
返租期推广费从销售回款中预留。促销活动可以由商业管理公司协调落实，也可以在招商时就有计划地分解到一家或几家经营商户（联合）承载，如上海新天地餐饮租户被要求每月分别搞一次活动，这样每天项目内都有2、3场活动了。
另外，实施统一经营活动和宣传推广是手段，不是目的。目的是吸引大量消费人流到访。而这一目的的实现，主要取决于选址、定位、规模、规划和商业品质，营宣只是锦上添花，还真不是决定性的。
2，关于铺位面积与主力店次主力店
从销售角度看，铺位分割的越小，总价越低，可实现销售单价越高，因此以销售为目的的铺位分割一般都会画的比较小。但实践告诉我们，在2线城市的社区型商业项目以及几乎全部的3、4线城市，除个别大品牌（可按次主力店考虑事先规划）外，租户要求的面积，因为市场需求、销售额、货品保有量的关系，一般也都无法支撑过大的铺位面积，租售对面积的要求比较接近，使用面积基本在20-50平米之间。而且无论租售，都有越小越受追捧的规律。
而说到主力店和次主力店无法引入销售型物业，则是个伪命题。万达的订单商业理论尽管还在实践中不断摸索并有所调整，但原则上主力店（尽管不是所有的商业仙姑都需要主力店-另文论述）是需要事先确定——按需要预留、定向设计并持有的，并且，任何一个想活下去的商业项目，都必须事先有一个尽量客观符合市场的商业规划，对主力店次主力店、动线、品类或品质组合布局加以推敲安排。
3，关于商业规划与售后返租
建立在详尽调研科学判断基础上的商业规划的内容，包括各品类的规模控制与组合摆布、主力店次主力店、动线、散铺规模格局、品质规划控制，在通过选址、定向和主力店布局确保消费人流规模后，其核心是对商品品类和品质的规划及控制。
想要实现既定的商业规划，实现对商品品类和品质的规划及控制，在分割出售的情况下，必须对出售商铺全数强制返租（此提法不宜在宣传中使用）3年以上，才有可能（因为是新项目）。
所谓强制返租，就是销售时就要求小业主必须签署约定期限内委托经营的协议，这样就可以在培育期将分散产权转为统一的经营权，化零为整面对市场。待顺利度过培育期，收益逐步上升后，分散业主基本接受和习惯了所有权和经营权分离的操作模式，即可适时推出小业主建立业主委员会，以之监督考核商业运营公司的工作。
售后返租的法律问题，各地把握尺度各异，做两个提示：
1） 最高人民法院关于审理非法集资刑事案件具体应用法律若干问题的解释：第二条 实施下列行为之一，符合本解释第一条第一款规定的条件的，应当依照刑法第一百七十六条的规定，以非法吸收公众存款罪定罪处罚：（一）不具有房产销售的真实内容或者不以房产销售为主要目的，以返本销售、售后包租、约定回购、销售房产份额等方式非法吸收资金的
2） 2001年6月1日实施的《商品房销售管理办法》第十一条规定“房地产开发企业不得采取售后包租或者变相售后包租的方式销售未竣工商品房。”
3） 可参考罗志国关于售后返租的分析博文：
http://blog.sohu.com/people/!ZjE0MjM4NDRAZm9jdXMuY24=/120869057.html
4，品质规划及控制
尽管几乎所有商业地产操盘手都对项目经营档次有所设想和表诉，但实际上国内有太多的商业项目对商品品质的规划和控制毫无思考或方向性错误。
每个人的心中都有一个品牌级次表（在我国，大部分个人品牌级次表与实际级次相距甚远和残缺不全，包括业内人士），问题是操盘手心目中的品牌级次表与消费者是否一致呢？百货业出身的人大量占据操盘手地位与异地复制的流行，更加重了二者之间的背离。
我的理解，对品质的把握和控制，应该主要依据当地目标消费群体的消费心理和需求特征，以价格（货单价区间）与时尚度这两个维度来界定，而不是以操盘手的喜好和认知为准绳。
对销售型商业物业的诟病之一，是说它基本上会成为低档路边货的集成——且不说是否都如此，即便是——那又如何？做项目的目的是什么？是实现良好经营还是孤芳自赏？是满足本地消费者需求还是满足操盘手自我实现？business is business，可以热爱你的项目，但不要爱到迷失。
不过好在分散经营权的商业物业，在度过返租培育期后，会有一个市场自然演化（倒闭、转租、出兑），被看不见的手拨弄，一点点进化成最适合的品类组合与品质构成，就像植树造林成功若干年后形成的适合当地环境的丰富的生态系统，显示出勃勃生机。
4，返租兑现问题
培育期的租金不可能满足回报要求，开发商要在销售回款中预留出弥补培育期租金和返租回报之间差距的资金——这笔钱本来就应该计入成本，你出售的价格是成熟商业物业的价格，交的是半成品，就有义务养到熟——不能预留或者忍不住给花没了，就等着被业主告到死吧。
另外，建议可能的情况下控制售价，别卖的太贵了。目前的投资渠道狭窄等情况使得销售价格高于当下价值是可实现的，但是，任何不平等的协议必将被修正。胡雪岩说做生意要“前半夜想想自己，后半夜想想别人”，要给投资者留出增值空间，“光棍打九九不打加一”，别把便宜都占了，别的不说，高额售价必然要制定高租金标准来适应，可能从根本上让你的项目走入歧途，等高租金无法实现时，很可能你会被承诺的高回报压死，或者跑路，自绝于赚钱事业。
5， 开业率问题不开业和费用分摊问题
通过全面强制返租和预征（代扣）管理费即可解决。
那么为什么这么多人说一卖就死，而且也的确有95%的销售项目确实死了呢
和平年代，95%的人死在医院，我们能说医院都是康斯威辛集中营吗？在国内的金融环境下，采取分割销售是大多数初涉商业地产的公司的必由之路，而初涉商业地产，因为经验不足，还会有很多致命的错误：
1. 选址：现在几乎每块土地政府都要求做一定比例的商业，越大的地，商业面积越多，根本不考虑市场容量和区位，在错误的地点进行错误的开发，你卖与不卖，死的结局就在那里。
2. 定向：政府、开发商、不专业的操盘手……，拍脑门学来的商业方向往往不适合本地条件，比如很多三线城市都纷纷提出要复制建设上海的“新天地”，你能复制出一样的形态，能复制出一样的商家吗？最关键的，你能复制出一样的上海（人口）吗？？
3. 规模：位置和方向对了，规模，过大的规模，也能很轻松地搞死你。适度的商业供应能满足市场，过量的供应势必导致自己打自己，而且面积过大，难以避免设想不切实际的商圈范围，功能大而全，平效降低，周期拖长，成本费用高企……，太多了，大家有空研究一下华南mall吧。
4. 规划：规划决定商业体量、形状、结构及内部动线，国内专业的商业设计院有几家呢？清醒的商业操盘手有多少个呢？规划设计上的错误可能不会让你马上死，但是会在出生前就种下病毒和残疾，比如过大的公共空间、不适合需求的商铺形态、过高的运营费用、势必出现的无效率动线……。
5. 商业规划：前文已经提到，商业规划是对品类和品质组合的规划，也就是定位的具体实现。举两个我所在城市目前（未来还说不好）失败例子：案例一，在恰当的位置（最繁华商业街），以恰当的方向（购物中心业态），由专业公司操盘规划（国内前十，有成功案例），以恰当的规模（姑且认定是）开业的项目，由于引入品牌级数偏高，脱离本地主流消费者消费力水平，导致生意冷淡苦苦支撑；案例二，某CBD购物中心因定位档次在餐饮娱乐与零售间有落差、规划铺位较大，导致铺内商品铺不满，鞋店中展示墙上的鞋，每双距离一米以上，收益可想而知。
6. 管理：包括开发节奏的管理，现金流的管理，定位规划招商的管理，地产开发与商业间关系的管理，销售与经营的管理……，这个不详细说了。
识者说，专业市场可以卖。所谓市场，自然包括了批发市场和零售市场，后者的代表是以前遍布各地的农贸市场、轻工市场、传统商业街。市场的特点是什么？我理解，经营单位的匀质化、可替代。规模接近、档次协调，没有独一无二非他不可，全是竞争下存活因此惊喜叠现，是沙丁鱼群（以整体的形象出现）而不是狮子群（有狮王）。我们如何理解和借鉴？
托尔斯泰说：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。商业地产是比住宅更复杂的系统工程，任何一个要件操作失误，都难免一死。就像一个心脑血管患者，消化系统、内分泌系统、肌肉骨骼都很健康，那也没用，病发即死，无处申诉
想成就不死传说，也很简单，把每一样都做对就好了。其实每个城市，都有几个分散产权的商业项目——比如各地最火的商业街，你就可以把它视为一个整体项目——默默地创造着财富（坏事才传千里呢），仔细找找，研究一下，你就知道商业地产之死另有原因，非卖之罪。
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