經營一家百貨公司固然已經可以避掉了絕大部分的庫存風險與被倒帳的風險，但是還是有可能遇到各式各樣的危機，有一些危機可以預先採取防範措施加以避免或控制損害範圍，但是還是有一些危機得靠臨場的應變來加以妥善處理。百貨公司所面臨的危機種類非常多樣，嚴格說起來並不能以太過於單純的原則，一概性的加以處理。本章嘗試將各種危機加以分類討論，然後再整理出危機處理的主要考量原則。
首先，關於天然災害的危機處理，台灣最常見的天然災害就是颱風，颱風來臨時政府有一套不上班、不上課的防颱機制，主要目的就是希望減少人員的外出，以減低意外發生的機率。從政府的角度而言，在政策上要保護人民生命財產的安全，當然並沒有什麼好質疑的。只是對公務人員來說，放颱風假並沒有成本上的壓力，可是對於百貨公司而言，一天不營業就一天完全沒有收入，而租金、人事費用等成本卻是一點都不會減少。
更何況有的時候雖然颱風警報發布的內容非常嚴重，可是實際上卻不一定真的有那麼嚴重，有時造成同業之間有的有營業有的不營業，事後檢討起來總難免感覺在競爭上有相當的壓力，因此在每次面臨颱風來襲前，各百貨公司通常都會很認真的啟動颱風應變危機處理作業。
一般來說颱風應變措施都會與後勤管理單位的防颱作業聯合啟動，當政府宣佈颱風來襲第二天不上班不上課時，後勤管理單位就會進行賣場全面的防颱檢查，確定門窗緊閉、水電瓦斯開關關閉、防洪沙包備妥、大片玻璃帷幕前架起防護網等，這些防颱措施的撤離通常需要一、兩個小時的作業時間，正好通知人員到勤上班也需要兩、三個小時的前置作業時間。
在颱風來襲的當天早晨百貨公司的決策小組，一方面觀看氣象報告，一方面觀察實際天候情況，在早晨七、八點時發布第一波訊息，決定十點半或是十一點是否準時開門營業，如果決定無法正常開門營業時，就等到中午十二點左右，再由決策小組依據觀察結果發布第二波訊息，決定百貨公司在下午兩點或三點時是否開門營業。如果到這時還是決定無法開門營業，那這一天就應該確定不會再開門營業了，因為等到傍晚五、六點再開門營業的意義已經不大，一方面剩下晚上的營業時間不長營業額也有限，一方面如果到中午颱風還在發威時，真正颱風過後的夜晚也不會有太多人上街購物。
台灣第二個比較常見的天然災害就是地震，一般來說百貨公司屬於大型公共賣場，在建築的安全係數上通常抓得比較寬，因此不太需要顧慮建築物倒塌的問題。再說地震來襲時並無預警期，所以根本也也無從防範，唯一的就是訓練在賣場內的員工及銷售服務人員，在發生地震時，立刻引導顧客遠離吊燈與玻璃等易碎及易發生掉落物件而傷到人員的區域，如果有其他震後的災情發生時，再立刻進行人員的疏散與撤離動作。
除了天然災害以外，一般比較無法預期的危機就是意外事故，而百貨公司比較有機會遇到的意外事故就是火警。百貨公司如果萬一遇到火警，要立即同時做三件事，第一撤離現場所有顧客與人員，第二報警出動消防隊，第三留下少數有危機處理能力的人員搶救滅火，盡量嘗試控制火勢爭取群眾撤離時間，當然也要同時注意自身安全。消防人員到場以後，當然就交由專業的消防人員進行滅火作業，如有受傷人員應立刻送醫急救，這時百貨公司的後勤管理單位還同時要指揮警備人員管制所有賣場出入口，禁止任何人員進入賣場。
這些危機處理程序其實與一般的火警現場並沒什麼不同，重點都是在疏散人員與搶救生命。所不同的是善後處理作業，百貨公司在火警解除之後，還是要維持整個賣場的進出管制，一方面等待警方完成火場鑑定作業，一方面通知保險公司進入現場拍照存證，進行保險理賠手續，由於賣場內有許多不同的專櫃，因此還要分別會同各專櫃品牌商及其所投保的保險公司，逐一進入賣場進行必要的作業。在所有保險公司作業完畢後，再通知當時被撤離賣場的顧客進場認領其個人物品，最後才開放賣場管制，讓專櫃服務人員進入整理災後現場及水漬商品，並重新進貨上架準備重新開市。
至於其他小型的意外事件，如發生小火鍋氣爆、燙傷、摔傷、夾傷、撞傷、割傷等事件時，第一時間的處理要務都一定是搶救傷患，緊急送醫。至於各種意外現場都應該攝影存證，一方面作為辦理責任意外險的理賠附件，一方面表示百貨公司願意面對問題盡到改善的責任。
百貨公司還有另外一個經常會面對的危機處理狀況，就是突發的消費事件處理，例如：商品標示不實、黑心商品、食品千面人事件‧‧等等。當然百貨公司方面應當儘可能的做一些事先的防範，例如選擇較為可靠的品牌，定期檢查商品標示情況，以及做好賣場管理等工作。但是消費事件有時實在是防不勝防的，甚至有時一些知名的品牌商品也難免會受到攻擊，因此百貨公司在面對這類消費事件時，通常只有採取安撫顧客與縮小損害範圍的對應措施，也就是接受顧客退貨與商品下架或品牌撤櫃等措施。因為畢竟作為零售通路的一環，百貨公司對於商品的設計、製造、包裝等程序，基本上並沒有控制的能力，百貨公司唯一能做的，大概只有為消費者做到品牌篩選的工作而已。
此外，百貨公司的經營受社會事件的影響極大，姑且不論一些失控的街頭暴力事件，會直接造成商店的損失以外，就算是一般的社會對立氣氛，對百貨公司營運的影響都不小，例如：在街頭上發生抗爭事件時，在附近商圈的百貨公司生意一定會受到影響；當街頭在進行群眾遊行時，遊行路線所經過的百貨公司生意也一定會受到影響；甚至於當藍綠對抗炙烈時，連太平洋SOGO崇光百貨新開幕的復興館以「都市之玉」為構思的綠色外觀，都會受到爭議。
當面臨這類的危機時，說實在的百貨公司也只有盡量保持低調再低調，千萬避免跳出來成為意外轉移焦點的箭靶子。當然當遇到遊行或是一些封街活動時，百貨公司還是要特別注意加強警備，以避免在自己的賣場內外發生一些不必要的騷亂事件。此外，在平常時就應保持一貫的中立立場，不出借場地舉辦任何政治性的活動，同時也嚴格禁止任何競選或政治性活動進入賣場之內，這些都是避免捲入紛爭危機的必要預防措施。
另外，2004年台灣遭遇了一場前所未遇的SARS疫情風暴，對於許多百貨公司而言，也經歷了一場危機考驗。當SARS疫情正在蔓延的時候，百貨公司因為是集合式賣場，也屬於人潮聚集的公共場合，生意原本就受到很大的影響，可是當媒體追逐病患曾經去過的公共場合時，發現有太平洋SOGO崇光百貨公司的員工罹患SARS，結果意外將太平洋SOGO崇光百貨台北忠孝店推到成為SARS傳播場所的公敵地位，結果使得整個百貨公司賣場幾乎成為門可羅雀的空城。
百貨公司除了每天開門做不到平常10%的營業額，並且還要承擔社會輿論的無情攻擊，在無比巨大的壓力之下太平洋SOGO崇光百貨台北忠孝店終於大動作宣佈封館三日，同時進行賣場全面消毒以及全體員工肺部X光檢查，之後才逐漸拾回顧客對百貨公司的信心。沒想到太平洋SOGO崇光百這項舉措，後來反倒成了SARS期間的標準處理模式，之後當大葉高島屋百貨與京華城購物中心傳出類似消息時，基本上也都比照採取差不多的危機處理模式。
經過SARS疫情風暴之後，所有的百貨公司應該要有一個體認，整個社會大眾對於百貨公司亮麗的一面是歡迎的，因為豪華的百貨公司不但帶來進步與繁榮的感覺，還可以享受其寬敞、舒適又華麗的購物環境；可是當那一天百貨公司面對到不可測的危機時，即使錯不在百貨公司也不會有人表示同情而伸出援手的，所有的危機都必須靠自己想辦法面對，可能也只有用「莊敬自強」來自我期許了。
危機的來源與類型非常的多，因此在危機處理的優先原則上並不一定完全相同，不過有一個原則是永遠都不會變的，就是如果碰到有造成生命或身體傷害的危險時，以搶救生命與救助傷患為第一優先。當危機處理的第一優先原則確立之後，站在百貨公司的立場面對危機處理的決策時，有幾項必要的因素要列入權衡輕重緩急的考量，第一是顧客，第二是專櫃品牌商，第三是員工，第四是商品與財產。
在面臨天然災害或是意外事件的危機處理時，顧客、銷售服務人員與員工的生命安全當然是最優先；在面對消費事件的危機處理時，來自顧客的感受變成最重要的考量因素；在面臨各種不同的社會事件時，有時社會觀感很重要，有時則又會以保護財物安全為主要考慮。至於面對SARS風暴時，百貨公司因為不准專櫃服務人員在賣場戴口罩服務顧客，甚至於面對專櫃品牌商方面非常大的壓力，因為連專櫃服務人員及他們的家人都要求，如果百貨公司不同意戴口罩就拒絕來上班。如果連百貨公司裏的專櫃品牌商都無法支持百貨公司的決策時，百貨公司其實就面臨了另外一個衍生出來的更大危機。
目前台灣的百貨公司有一項非常寶貴的資產就是員工，因為在台灣還從來沒有聽過那一家百貨公司面臨過所謂勞資對抗的危機，即使一些百貨公司因財務問題而造成公司經營出現問題時，所看到的也是員工同心協力共度難關，就算剛發生過的衣蝶百貨面臨重整問題，看起來員工仍是挺百貨公司到底。台灣百貨業歷史上也有不少結束營業的案例，但是就從來沒有發生過百貨公司員工出面抗爭鬧到不可收拾的場面，看起來很幸運，不過相對的在這個行業裏也就少了一項危機處理的經驗。
許多的危機處理專家喜歡用火的燃燒來比喻危機處理，當危機發生時就好比火已經點燃了，這時當務之急當然就是滅火，既然要滅火就要先找出清除可燃物、阻絕助燃物、以及降低燃點溫度的方法出來，然後對症下藥控制火勢，最後再進行撲滅動作。不過滅火並不是危機處理專家認為最重要的動作，反而是如何防火才是真正危機處理專家所要強調的觀念，例如：標示不實的商品對於百貨公司而言，是一項危機事件的可燃物，而媒體報導則是危機事件的助燃物，百貨公司當然不可能去阻隔媒體報導這項助燃物，但是如果任由標示不實的商品在賣場內出售，又要指望最好永遠不要出事，那無異於是養虎為患的行為，因此根本之計絕對是從防堵標示不實的商品進入賣場做起，只要不賣標示不實的商品，這項消費事件的危機就永遠燒不上身。
防範危機的發生絕對是一個正確的觀念，對於百貨公司而言，也絕對應該要針對各種可能的危機，從日常的管理中建立機制著手預防。不過危機之所以稱為危機，就是難免有無法預料以及防不勝防的時候，當危機發生經過妥善的控制與處置之後，百貨公司還應要注意事件的善後處理。對於天然災害以及意外事件所造成的危機，善後處理當然包括了賠償與保險求償等動作，對於消費事件危機的善後處理，當然就是與供貨品牌商辦理退貨損失的處理問題。但是對於危機事件造成百貨公司停業的情況時，百貨公司絕對不能只考慮到儘快恢復營業，就算危機處理已經結束了。
百貨公司必須要替在賣場內營業的專櫃品牌商設想，在多天停業之後，品牌商的專櫃服務人員薪資要照付，商品也都已經進貨而少了好幾天賣出商品的機會，萬一造成當季太多的商品庫存量，又會影響到品牌商下一季再進貨的實力。因此在賣場停業危機過後，百貨公司通常要慎重的考慮為專櫃品牌商辦一次大型的促銷活動，以恢復專櫃的元氣。太平洋SOGO崇光百貨在納莉颱風賣場淹水停業之後，SARS疫情風暴封館停業之後，以及火警造成停業之後，曾經三次舉辦平常從來不辦的「滿千送百」大型促銷活動，其主要目的就是為了讓其賣場內專櫃品牌商能有一個機會可以賣出更多的商品，以回補一下因為停業所造成的損失。
當討論過各種突發狀況的危機處理有關於預防、當場處置與善後處理等整體的觀念之後，最後要討論一個冷水煮青蛙形式的危機，就是「業績衰退」。業績衰退對百貨公司來說，可以說是一項最不容易積極面對的最大危機。當整體市場因為特殊原故普遍發生暫時性的衰退時，例如2006年的卡債風暴，這時候的問題還不嚴重，因為不久之後事件終究還是會過去，並而且市場上大部分的百貨公司同業也都普遍性的會有衰退現象。
但是如果當大部分的競爭對手都有成長，唯獨自己的百貨公司在衰退時就是很大的警訊了。許多在日本或是台灣已經結束營業的百貨公司，大部分都是因為業績連續多年的不斷衰退，到最後終於走到無法挽救的地步。當業績剛剛開始走入衰退的階段時，百貨公司營業團隊總會有許多的解釋，例如：今年別人做了什麼活動，以至於影響到我們啦；我們去年做了什麼活動，而今年改變活動策略，結果沒有奏效啦；今年別人引進那家品牌，結果造成轟動啦；今年那品牌從我們這裏撤櫃，轉到那家百貨公司去了，以至於業績難免受到影響啦‧‧，可以解釋的藉口總是很多的。
如果不即時積極挽回這些頹勢，時間久了以後，漸漸地賣場的盛況消退了，員工的銳氣不見了，顧客的認同感也不知不覺間轉移了，等到感覺上發現事態真正嚴重時，可能已經來不及了。當一位百貨公司的幹部可以有信心的對別人說：「經營百貨公司最重要的秘訣，就是別人沒有的我們有，別人有的我們好，別人好的我們優。」這時候這家百貨公司的營業狀況，一定有值得令人驕傲之處。
的確，百貨公司的經營，無論在商品面或是行銷活動面，用前面這句話來比較優劣之勢都十分貼切。可是當一家百貨公司的業績開始衰退時，最明顯的現象就是他的幹部在面對這句話時會有說不出口的窘狀，因為好像實在拿不出可以跟別人比的地方。當百貨公司的幹部都不覺得自豪時，顧客當然也不會以這家百貨公司為首選目標，畢竟在時尚產業裏，沒有人會瘋狂地去追求自認為是第二流或第三流的品牌。
面對這項不自覺的危機，除了經營團隊本身的自覺以外，沒有人可以提供危機處理的良方，或者任何適當的建議。
贝特琳博客：http://blog.linkshop.com.cn/u/26163/index.html
