二三线城市本土百货突围，谁更给力？
(2011-09-06 09:08:07)转载标签： 商超山东宋体商场百货杂谈 分类： 专题
专题
在国内的二三线城市里，有着大大小小各种规模的商场，在经过市场经济的洗礼后，大浪淘沙般令一批具有优势地位的本土商场浮出水面。
现在，这些“幸存”下来的本土商场，要面临更为严峻的竞争形势，随着中国入世的逐步深入，全面放开对外资进入零售领域的限制，加上本土零售巨头们的渠道下沉，真可谓“前有狼后有虎”。
可以看到的是，为数不少的本土商场焕发出令人炫目的光彩，面对各路强敌，不仅没有被收购、兼并，也没有倒闭或苟延残喘，而是在竞争中日渐强壮，甚至“拒敌于门外”。本地老百货不断放大自身优势，巩固自身在当地的地位，要立于不败之地也许并不那么困难，关键看谁更给力！
现状分析》》
直面被挤压的市场
文/王威
毋庸置疑，现在国内的二三线百货零售市场受到了前所未有的关注。一方面，全国经济实力的提升带动了地域经济的发展，人们的消费力不断加强，消费观念也不断更新变化；另一方面，现在零售市场，特别是一线城市的市场竞争空间越来越狭窄，逼迫着一些具备发展实力的企业走出原有的地域空间，去拓展相对空白的市场。
于是，在二三线城市土生土长的百货企业们发现，不仅仅是王府井百货、大商集团等国内连锁巨头，包括百盛集团、新世界百货、大润发、家乐福、乐购等外资背景的零售企业，纷拥而入，颇有“横扫一切、摧枯拉朽”的气势。在山东，商业地产巨头先后抢滩市场，厦门宝龙、凯德置业在泰安、潍坊、日照等布局完毕。今年11月21日，大连万达旗下万千百货在济南也开张营业，这是老济南近几年来首家外来百货开张，标志性意义非凡；澳门名嘉更是高调宣布，要在山东17地市兴建17座面积超16万平方米的摩尔等……
如此强悍的竞争对手来袭，就连山东本土老大银座也不敢大意。在山东，目前银座的连锁门店已经渗入到四线城市，有的甚至开到乡镇，但银座的战略城市垄断地位仍然面临着前所未有的挑战。
况且随着银座的不断下渗，各小城市本土商场日子越发艰难。虽然这些本土商场不都是小米加步枪式的管理模式，也有引进外来管理团队进行管理和培训，但长久以来的体制导致他们大多没有内忧外患，管理水平不尽如人意。
从以往的案例来看，本土百货与外来百货各有优势。虽说外来和尚会念经，但现在本土百货见识了外来百货在硬件与软件上的“新鲜东西”，特别是其市场把握能力、现金的管理运营理念等，经过优胜劣汰的洗礼后，实力也不容小觑。
本土企业的优势在位置，最先扎根占据了有利位置，经过长期的市场培育，对本土消费市场知根知底，不论是做促销还是人脉都很少出现水土不服的状况，能够最好地诠释本土消费者的消费习惯和特点。而不少外来商场在进入新市场时，不一定能拥有位置优势，有些甚至会选择落座还不能称为商圈的地方。然而，商超巨头们不缺资金，也不缺耐心，武汉新世界百货和大洋百货都经历了三到七年的市场培育期，才形成属于自己的商圈，可以说资源优势、先进的管理理念及科学的制度绝对是外来商家最大的法宝。
然而，优势是动态的，可以相互转化，有时同样的优势也可以变成劣势，甚至在日后制约自己企业发展。那么，在知己知彼的状态下，本土百货如何对抗外来商超？
品牌及供应商组合
商场的竞争，从另外一个层面来看是产品和服务的竞争，背后的关键就是供应商。外来百货对于品牌的控制力强，甚至可以跳过品牌加盟商直接面对品牌运营商，这是对本土商场最大的威胁。
虽然，本土商场的品牌组合经过市场修正，符合当地消费行为和审美趋向。外来百货拥有强大的品牌资源优势，但新品牌能否在当地市场获得认可是一个重要问题，因此外来百货虽然更多地定位在引领市场。当然，扭转消费观念不是一蹴而就的事，需要企业持续的投入、维持，才有可能在相当长一段时间内见到效果。但这毕竟是一个趋势，符合大众提升消费品味的需要，也满足有实力消费阶层的消费渴求趋。
实际上，现在实力相当的两个商场，品牌的雷同度相当高，有时甚至高达80%，但本土商场与外来商场的综合实力显然有一定差距。市场上品牌档次的构成如同金字塔，越是高档次的品牌数量也越是稀少，可供零售商家选择的目标也就越少。在这种情势下，本土商场要确保自身在供应商和品牌方面的垄断优势，打破外来商场对于品牌渠道的控制力，最好的办法就是自己做品牌供应商，也就是做自营。
在零售商超中，自营一直存在，只不过是所占比例多少的问题。与超市相比，国内百货商场自营比例较低，像沃尔玛一样做贴牌销售的就更少了，因为需要投入的资金多、占用时间长，不如联营抽成安全可靠，更何况账期内的无息贷款还可以用做其他方面的投资。
当一家独大的局面不再时，就要相对加大自营比例。本土商场可以根据资金状况确定具体比例，但要想做出特色，并且在促销和利润之间找到平衡点，自营也要达到一定的比例才行。笔者认为，一般盈利状态的商场最好把自营比例维持在20-30%。否则，面对外来商场的品牌施压，本土商场很难从更次级别的供应商那里拿到更多的特惠商品、新品，从而取得销售额和满意的毛利。
本土商场是很好的销售平台，若通过自采商品或者直接做品牌运营，由专注于做品牌流通和展示，转向生产和深入营销，这不仅能加大商场本身的利润空间，还会减少自身对大品牌和大众名牌的依赖，从而削弱这些品牌对于商场的软控制力，更好地树立自身形象、突出经营个性、吸引和稳定忠实消费群体。
此外，要突破外来百货的品牌封锁，在品牌组合上寻找新的销售增长点，本土商场还需要从金字塔中部寻找灵感。如今，品牌多，名牌也多，而能够让大众熟知的品牌，依靠的不仅仅是广告效应，也是长时间积淀的结果。高档品牌确实吸引人，但消费群体有限，大众消费才是主体。如何从大众消费的品牌中与外来商场形成错位经营，才是本土商场的战略经营思路导向。
依据当地的消费市场，以及自身的强势营销品类，如女装、男装、青春休闲、运动休闲、针纺等，本土商场总能找到外来百货的软肋，从敌弱我强的品类入手，做大做强，从深度和宽度上做到力所能及的极致。如此一来，商场的个性便树立起来了，招牌也打出来了，也就有了与外来百货抗争的资本。
制度和人员执行力
外来商场的制度是在市场约束下逐渐形成的，相对比较刚性。本土商场的制度虽然相对固定，但中层管理人员是灵活的。
作为零售终端，本土商场处于产业链的最后一环，直接面对消费者，多年来的计划经济体制，留存下一些积习，如一些业务人员有些霸王习气，在与供应商沟通、洽谈的过程中，颇有些高高在上的感觉，从而导致相互间的关系生变。当在商场出现竞争对手时，一些A类供应商可能客大欺店，无视商场的部分规定；而C类供应商由于处在被调换的边缘，可能与业务部门进行灰色交易；还有一些供应商，与业务部门或高层建立了长期战略伙伴关系，也能得到额外照顾……这些都直接影响了商场调整制度的严格性和公正性，让执行者难以开展工作。
外来百货的决策层和执行人员是两条线，这就容易过滤与供应商直接接触的业务人员可能有的不正常个人意念，也更容易贯彻落实各项方针政策，规避因业务主管本身不接受公司既定的调整策略，导致调整方案执行难的不良影响。
商场进行布局调整时，牵扯到装修投入、位置更迭或撤场等利益问题，需要和供应商谈判，这本身就是一个劳神费力的动态过程。如果业务人员因为销售压力（生存压力）不大而产生懈怠心理，便很难让供应商让步，并完成整个谈判过程。
整体来看，商场和供应商一起瓜分了市场“利益蛋糕”；但从商场内部来看，就是供应商和商场通过协议分割在市场上共同获得的利润。实际上，在谈判过程中，供应商是直接利益获得者，相对来说，商场业务人员是间接利益获得者，这直接导致商场业务人员容易落于下风，布局调整的进程速度就可想而知了。当然，若从另一个角度看，这未尝不是本土商场的一个优势，管理人员与供应商的交情，某种程度上可以弥补商场本身对供应商的投资不足。
本土商场要想做得更好，做到无懈可击，首先必须解决人的问题。通过制度调动管理人员和基层员工的主观能动性，才能解决供应商的问题，随后才能解决品牌的问题。如果是自采商品，更要靠买手自身素质决定其经营业绩。所以制度与人，是本土商场提升竞争力绕不开的坎儿。
