营采的合与分是因时因地因势的权衡。
所谓时，就是要看你处于什么阶段，是新开业还是开业三年内或五年内或五年以上。我个人把开业至第36个月看作是一个商场的生存期，第37个月至60个月是方向期，其后进入稳步期。
所谓因地，则是看你的物业所处地理位置周边环境经济程度竞争者势力范围和对物业与业态的定位规划。
而因势，是本企业的性质，是单店百货，还是连锁百货；是有着强大实力的大百货公司还是起步不久的小百货公司；是物业开发商还是有着经营管理经验的百货零售企业；是本地企业还是外来户；
基于这些因素再结合企业的经营目标、发展方向及经济成本考量才能权衡定踱合还是分。
目前实际中的百货商场大多是这几种状况：
1、物业开发商或持有人，在起步阶段通常会外聘招商团队，这个团队以招商为主但也肩负着建立营运团队的责任，通过三至五年的跌摸滚爬要不终止项目要不继续。继续也分三种情况，小富即安固守阵地，或雄心壮志外扩出击，或觅盟友扬长避短合纵抗衡。小富者营采合一最为经济和高效，分则反而画蛇添足终为余所累。壮志者如在本地扩展基本上会抽调现有商场的能力人对口对业态对品类招商，现有商场负责营运管理的人逐渐进入重要的管理角色和岗位。如果扩展成功那么一个属于企业自己的招商团队就建立起来，营采分离的架构雏形建立。如果向外地扩展的，由于百货业通常是地头蛇的生意，那么仍需外聘当地人和抽调本企业的人共同组成团队。通过一系列的摸索学习思考逐渐建立自己的扩展模式和相应成熟的经营管理团队，这时候营采分离逐渐才走向前台。合纵者经过多年的联盟要不学会了战友的管理和经营经验掌握了战友的人脉资源逐渐羽翼丰满，要不就强化自己的在物业招租方面的强项做好优势互补。
2、传统的百货零售企业，通常就是本地的供销社百货大楼，从计划经济时代延续下来的金字招牌，早期通常就输出招牌和经营管理团队，但这招现在不太流行，现在习惯签物业拿绝对的话语权。这类企业发展已比较成熟，本身已拥有独立的招商部门，但是这个招商部门的话语权通常在外埠才响亮点，凭借集团内现有的几个强势门店的业绩请你下来吃碗肉丝炒八宝菜。外埠经营地理想那么招商部门嗓门会越来越响，会有更多的肉丝炒八宝菜填喂给你吃。通常一个新项目的招商接近尾声时营运管理团队才跟进，其后的日常经营管理工作就移交给跟进的营运管理团队，有些企业的招商调整权一直由招商或商品部门掌握，而有些企业则在新店开业后将这些权力和工作转移给门店，通常只保持审核权建议权，而某些重点厂商还会继续跟进，营业后的招商调整工作也类似。
其实真正绝对的营采分离在百货零售业里并没有执行地那么坚决，相对而言超市系统对这管控是比较严格的，因为联营制百货零售业以单柜为经营分解目标，其营采合一所带来的成本降低远没有以单品为经营分解目标的超市系统那么显著，并且合与分所带给百货零售企业在管理和经营上的不可控的风险更大。现代企业管理学起源于西方，但是西方的百货企业实行的是与超市相仿的采购制，而国内百货零售企业实行的营采合一更多地是为了强化总部对门店的控制能力和复制扩展能力而非如同超市那样为了降低成本，前者直观地量化告诉你它是如何地符合经济学原理，而后者则是政治路线的斗争所以我们永远看它在摇摆。
2011-09-22 12:58被设为精华，积分加20，金币加4
