主题：好又多同事在沃尔玛被排斥的真正原因

1、制度的不同造就的行事风格不同：

在好又多是责任制，店长发现哪个人有问题，就追究处长的责任。处长可以为了自己的课长员工与店长理论，店长不会给处长穿小鞋，该加薪还会给加。但如果认为处长没能力不尽责，他会让你滚蛋。他会为某件事朝你发彪，但绝不会背后朝你插刀。（没有店中店但是处长会把各项工作分给各课长做，但出了事还是自己出来杠这事是我没交待好，责任是自己的放权不放责）

在沃尔玛也叫责任制，店长发现哪个事没做发好，他会笑着告诉你纠正，无论你有没有理论，他都会给你穿小鞋记指导。副总因为一般是自己的人，无论有没有能力都行，所以也不会有责任了，主管事没做好就是主管的事，员工没做好就是员工的事。副总把所有的事都店中店给主管了，，自己在总经办坐会，UPC坐会没做事也就没责任了。流程上说店中店，充分授权，授权不授责。但实际是分到了谁的店中店没做好就是谁的责；充分授权就怕人抢了他的权力一样，什么都要我同意授权过才可以做噢。授权不授责，就成了不充分授权充分授责。你不帮他担责他天天给你穿小鞋。最重点的区别就是你千万不能和他理论。理论过一次你永远没机会了（好又多的同仁们这点不知道还是以前的行事风格为自己下属同领导理论，其实他只要你最大声的回答一声好我马上就做。）。。。。。

2、管理模式不同

在好又多所有的新员工进来课长都会自己或指定最资深的组长带新员工，详细的告知道各个工作的操作方法，工作技巧。在工作中发现任何一个小问题都会言传身教的现场指导你怎么去操作。因为出了事课长要自己担责任，唯有尽心尽力的去指导。认为你实在不适合，他会直接让你自己走人。（好又多从开第一家店起组织架构就固定了，店长自己管三个处长加后区包括安全课、人事课、养护课等。责任也明确了，需要协调的自己协调工作。这就是我的店这就是我的处这就是我的课别人没做好的不关我事，每个处长课长都做好自己所属的每一件事需要协调找店长）

在沃尔玛所有新员工进来都做很多很多的培训，所有事情怎么做都有流程规定。没按流程做就不对。店的内部不同有些按流程做实际是不够好的没事你只要按流程就行。因为每季度都有营运检查清单来检查。（组织架构的经常变更，从最开始一个门店一个总经理一个常务副总四个副总外加十几个经理，还有几个是总经理管不到的经理，外加比好又多多三分之一的人力。在中国大陆人一多就会拉帮结派，造成了只要亲信不要能力。员工多万事容易什么事要做搞个什么小组各个部门抽人力。今天你是收银员明天加入啥小组理仓库，平常店长叫你到食超排面支援下很正常，副总、经理不会有意见反正人多。反正自己下属的店中店没做好下属会担责任。现在沃尔玛也感觉到自己的运营中人力成本过高，今天裁个几个经理，明天裁几个副总，后天取消个部门。慢慢的向好又多的人力架构转变，在这个过程中太快怕人心不稳一下子去掉人太多怕出现问题而且多出来的人没项目安排。所以就只好慢慢的来，但在这个过程中却会出现更多的问题。比方前台取消经理由前台副总直管，前台副总还是以前一样在总经办办公一天上班在收银线的时间可能没五分钟，因为他还要管着UPC等部门。那整个收银线就由所有的CSM负责。这么多CSM的声音不同管理不同要求不同谁管多谁的责任，吃力不讨好没领导看见。经常拍拍领导马屁比什么都好，最好是收银员少管就做自己的店中店。一个脱节的收银线叫个飞鹰有几个楼面主管会给你CSM面子，如果是副总在收银线万事好操作起来只要站在那就是CSM最好的后台。再取消前台副总把收银扔给哪个副总做店中店，可怜的娃就变成了后娘养的。人减少了出问题的机会大大增加又没有改变以前人多拉亲信的作风，那好又多的人就成了替罪羊。）

在我现在所呆的店里，店总来了之后一个分区没达到要求，上面问原因他说分区副总是好又多的不行。。副总被换走了，到处打电话找人要副总管边上是不是有人听到，每个电话会说句帮我介绍个副总来原先好又多的不要噢。总算来了个不是原好又多的。。还是达不到要求，副总说好又多的主管不行。整个分区主管都换了。。。主管说原好又多的员工不行。。。。。。以上情况属实，，现在那分区的老员工们都是以前好又多最优秀的组长，货真价实起早摸黑升上组长现在是员工正在受着排挤。。。。。沃尔玛的多元化文化门店实际执行情况

3、人的心理因素

沃尔玛的股东们全权收购了好又多希望把自己的好又多紧紧的抓在自己手上，所以让好又多的最高层走了。

在沃尔玛有派系，做下属的要紧跟领导，做好查颜观色，所以让好又多的营运长走了。

下级呢我是你们的人，你们不喜欢好又多的人，所以让好又多的店长走了。

在所有领导默许的情况下所以好又多的人受到了排挤，但排挤不能出问题，所以先拉拢一部分人，拉拢的人不给升职。排挤一部分人，能排走的排走了，再从拉拢的人里面挑几个排挤，最后所有好又多的人都在受着排挤。。。。。。