浅谈银座超市发展标准化大卖场之路
集团2011年上半年度工作会议针对银座零售业四大版块的发展战略与专业化发展模式作出指示，这为银座零售业发展指明了方向，为各版块的规模扩张增添了发展动力。会议明确指出银座超市在规模扩张方面，要集中精力，优先加快在省内地县两级市场的覆盖；在专业化发展方面，加快发展标准化的大卖场业态，并在采购渠道整合、商品组合调整、营销模式创新等方面加快探索，特别是生鲜日配方面，要尽快形成自己的优势。笔者对于发展“标准化大卖场业态”的提法非常赞同，在此，根据自己累积的些许超市工作经验，将从三个方面撰文略述对银座超市发展标准化大卖场的思考。
第一，标准化大卖场的形态特征。
首先，明确大卖场的概念。
在国家标准《零售业态分类》（GB/T18106-2004）（国标委标批函[2004]102号）中，是没有大卖场这一分类的。其中与我们说的大卖场有相近意义的有两个分类，一个是超市（supermarket），定义为开架售货，集中收款，满足社区消费者日常生活需要的零售业态，可分为食品超市和综合超市；一个是大型超市（hypermarket），定义为实际经营面积6000㎡以上，品种齐全，满足顾客一次性购齐的零售业态，可分为以经营食品为主的大型超市和以经营日用品为主的综合超市。从二者的定义来看，很显然，这个大型超市分类是可以包括我们通常说的大卖场的，或者说可以与大卖场的普遍认知等同。
业界关于大卖场的认识有如下看法，大卖场的英译文为Hypermarket，一般认为发端于法国家乐福，目前大润发模式是被认为较为典型且更为成功的学习型大卖场业态，是大型综合超市与商业街的综合体。在美式英语中称大卖场为Supermarket，这实际是个超级市场的概念，以美国沃尔玛为典型，严格意义上讲，仅是指大型综合超市。GMS——General Merchandise Store，是一种标准化大型综合购物场所的概念，由日本提出，以日本洋华堂业态模式为典型，是超市+百货模式的购物业态，我们现有的复合业态门店基本属于这种情况，不过GMS卖场是更为标准化与精细化的分配百货与超市的区域位置、面积及商品结构组合等。
在普通消费者的认识中，实际上并没有大卖场与大型综合超市的看法，大家说去某地买东西的时候，一般只是说“去超市”，或者单说那个超市的名字，如“去银座”、“去大润发”等等。作为零售行业的经营者，大卖场与大型综合超市是我们常见的两个词汇，我们必须分清概念，明白区别，以便能够正确地理论指导实践。
根据经验，综合以上看法，笔者认为，虽然不同人群对零售业态的分类方法不同，分类的内容有差别，为了尽量使大卖场的定义即符合国家的零售业态分类标准，又符合业界的共识，我们可这样认识大卖场，它的英译文为Hypermarket，具有以下几个明显特征：
1、面积：营业面积（顾客能够走到和接触到的地方，不包括办公区、加工区及其他非经营场所）一般在1万-2万平方米左右，这样的面积方可容纳足够量的食品类与百货类的经营内容，以确保顾客可以一站式购齐所需的商品。这个面积界定也会视经济水平、消费人群等而定，但是下限一般为7000平方米，太小就难以综合经营；上限不易确定，因为现在的大卖场体量正在随着消费能力的升级与经营项目的丰富而逐渐扩容，但是单层的经营面积最好控制在1万平方米以内，太大，顾客购物时会感到似乎永远走不到尽头而感到很累。目前，集团在指导县级市场展店发展时，给出三种发展模式，其中对于发展超市大卖场业态，明确指出经营体量在1.5万-2.5万平方米。这个要求不仅适合县级市场，而且对于地级市场，也是适合的。
2、位置：大卖场对于选址的要求高，主要出于高客流量的需求，因此，一般选址位于消费能力集中的城市中心商业区或大型居民居住区（从现有的大润发、家乐福、沃尔玛的位置来看，这点是十分必要且成功的）。
3、商品结构：大卖场的定位决定了它的销售来源于普通消费者的日常生活需求，因此销售额高度集中于少数销售频率高的品种，以达到大量销售的目标（即是各大卖场海报或者场内POP明示着惊爆价、印花、省的产品，也是那些超大堆头上摆放的刺激顾客购买的商品）；同时，丰富完善商品品种，做到各品类产品品种齐全，以便在维持足够的客流量的同时，满足顾客一次性购足的需求。
4、价格定位：简而言之，是在达到竞争优势的同时，进行商品定价的高中低适当配置，以保持足够的毛利水平。对于自制加工商品、自有品牌商品和价格不敏感商品，采取高毛利销售；对于价格非常敏感的日常销售频率较高的商品，采取薄利多销，甚至负毛利的营销策略（不管怎样，一定比竞争对手低，一定震撼到顾客呼之即来的效果）；对于其他同质化产品，采取同价策略或者只比竞争对手低一点的策略（如别人售卖1.99元，我们则为1.95元等）。总之，价格定位的目标是在消费者心目中形成一种印象，来此处购物，可以购买到性价比最高的商品，这里的商品就是比其他地方便宜。总结一句话为“以量制价，物美价廉”。
5、标准化的经营布局：成功的经营布局一旦确定，整体框架便复制于其他新开拓区域，形成千店一面的印象（大润发、家乐福、沃尔玛无不因此而快速低成本扩张）。
6、关联经营项目：必须有配套的经营项目（或者称之为商业街）在超市外围，一般采取租赁形式经营（如此，可以形成更大的经营收益），经营项目能够对于大卖场进行有益补充，如经营餐饮项目、儿童游乐项目、时尚的百货类品牌项目等。不仅可以应对其他业态的竞争，而且满足多种顾客需求。
7、采购与配送：为完成以上多种要求，拥有专业而庞大系统的采购与配送机能，是大卖场能够成功的核心力量。这种采购与配送能力的实现，需要强大的综合信息管理系统作支持（各大卖场都拥有强大的专业采购团队，系统的订货与分析集成能力，建有多个现代化的配送中心）。
从以上大卖场特征分析，我们可以看出，大卖场实际是一种以大型综合超市为主，兼有配套经营项目的标准化大型购物场所，可以说是超市发展的更高级阶段。
第二，银座发展标准化大卖场的背景及意义。
集团提出在省内地县两级市场集中精力加快发展标准化大卖场，是当前集团进入高速发展期的必然要求，也是零售行业目前的发展趋势决定的。
集团曾经提出的“立体开发山东，密集渗透”的发展方向要求银座在未展店地域加速开店步伐，以抢先占领市场。现实的竞争环境给出了明确的答案，只有先行占领市场，才能坐上头把交椅，后来者的竞争成本要高得多。而现在我们除在胶东地区发展缓慢外，在已经有很大优势的山东中西部地区仍然有很多县级空白区域未能占领。这些地区的经济发展水平可能不是很高，但是若能选对发展模式，同样可以取得较好的收益，这是有例证的（潍坊安丘佳乐家便是一个成功的典型）。而大卖场则是实现这种突破的最优武器。
现代零售市场正经历着激烈的市场变革，大型购物中心、高端百货、大卖场、专业食品超市等等大行其道，在各自领域攻城略地，尤其大卖场业态，作为典范，大润发、家乐福、沃尔玛（包括山东的佳乐家）等经营得有声有色，在单店效益、客流控制方面，在普通消费者心目中的口碑、在符合国家政策等方面，都走在零售企业前列。由此，也显示大卖场作为一种成熟而有效的零售业态正处于迅猛发展之势，集团适时提出发展标准化大卖场的战略，是非常英明而及时的。
发展标准化大卖场，一方面可以实现快速扩张，抢占市场，尤其是可以获得中低收入消费者对于咱们银座的支持；另一方面我们是省政府重点支持的国有大型商贸流通企业，有责任有义务努力实践国家的各种发展流通事业的政策，如农超对接、万村千乡工程、冷链配送工程等，做大做强流通业，发展标准化大卖场将直接促进我们在这些政策实践中阔步前行。
第三，银座超市如何发展标准化大卖场。
对于银座超市发展标准化大卖场的路径，下面将从湿件、软件和硬件三方面逐一展开：
（一）湿件
湿件本是一个计算机的专用术语，是软件、硬件之外的其他“件”，是人的大脑，是指人的能力、才干、意念等，它是聪明和智慧、迂腐和惰性的源泉，湿件的定位直接决定行为的定位，发展标准化大卖场，湿件是关键，它能决定我们实现发展标准化大卖场的决心、信心与方法。在发展标准化大卖场的过程中，我们需要一种学习精神，一种不服输的意念，一种坚决执行的忠诚。只有认认真真分析现实的情形，学习优秀先进企业的发展经验，进而总结出适合我们的发展道路，并一如既往地不折不扣地执行下去，这样才能在较短的时间内尽快走出一条独特的银座标准化大卖场之路。不解决我们的湿件问题，就不可能有明确的目标和可行的计划，也不可能有踏实的行动和明显的效果。
解决湿件问题的出路是不折不扣地践行季总提出的提升“五力”的要求。
其一，发展标准化大卖场没有现成的套路，我们只能奉行“拿来主义”，向大润发、家乐福等先进企业学习经验，学习他们的选址原则、采购体系、配送模式、经营布局、品类组合、商品营销、商品陈列等等的一系列经营管理的操作方式，通过总结、归纳、反思，形成我们的标准化发展文本而“为我所用”。
其二，发展标准化大卖场对于我们来讲，这本身即为一项创新性工作。这个过程不是坦途，我们现有的很多条条框框需要更改、变革与删减。这不仅会带给大家很多的工作压力，而且甚至会影响到切身的利益关系。然而，我们惟有按照集团的要求而踏实有效地搞好标准化大卖场，才能把企业经营得更好。所以一定不能满足现状，要敢于、勇于打破固有规制，眼望长远，创造性地完成这项重要的工作，助推企业发展更加强大、更加健康。
其三，标准化大卖场的发展思路已经确定，我们就要不折不扣地执行下去，贯彻于实际工作，展开调研，积极学习，制定目标，明确步骤，先行试验。当标准化大卖场的发展计划与具体措施形成规章制度与工作流程的时候，我们更要切切实实地执行新标准的要求，按照新标准去改造现有门店，按照新标准去开发新门店。在这项重大的变革中，坚决执行的忠诚是成功的核心。
其四，发展标准化大卖场也是一项细致入微的工作，很多方面的变化会涉及现有的合作伙伴，原有的合作模式或大或小会有更改，我们需要耐心沟通，明晓因由，协调好与商品供应商、设备供应商、政府单位及顾客、包括集团内部关联单位等各方面的关系，确保改革的顺利实施。
其五，以上四方面的提升有赖于一种韧性，无论遇到何种困难，都应坚持集团的发展思路不放松，客观看待变革中对个人要求的提升带来的压力，坚忍不拔，勇往直前，做到“咬定青山不放松，不达目标誓不罢休”的要求。
（二）软件
软件是发展标准化大卖场的核心因素，这里的软件是指发展标准化大卖场的架构体系设置、规章制度流程以及人财物组合等系统的指导运行方案。没有符合大卖场发展的软件系统，再高级的硬件配备都无以运转。发展标准化大卖场的软件系统应以王总2010年度集团工作会议上提出的“五化”要求为指导，通过不断学习创新，逐步建立起系统化、专业化、数据化、精细化和规范化的大卖场模型，科学地发展银座标准化大卖场。
1、多品牌战略
此处讲的多品牌战略有两层含义：
⑴第一层含义是指银座超市应该如同鲁商·和谐广场那样，采取背书品牌的形式发展独立的大卖场业态品牌。原因有三：一是，银座大卖场业态是一种全新的业态模式，有别于集团现有的百货、超市及购物中心业态，是集团将来重点发展的一种业态，也是集团零售业做大做强的一种有益业态，为重视银座大卖场发展起见，该业态有必要以一种全新的姿态面向广大消费者；二是，银座大卖场业态与现有银座超市（包括银座复合业态内的超市店及单独运行的超市店）形成的是差异化发展状态，银座大卖场争取的是中低收入的消费者，而目前银座这个品牌概念（应该说无论百货店，还是超市店）给消费者的印象是高端的，或者至少说银座的产品价格（即使是同质商品）是高的（这是个不争的事实），而且我们自身在定位描述或者实际操作时往往也是要求做到所在城市或者区域的高端，这与银座大卖场所要创造的形象是两个方向的；三是，预计未来随着消费市场的扩大（这是国家发展趋势与国家政策决定的），银座大卖场是有可能占领现有区域内银座百货店（尤其地级城市）周围的某部区域，而进行差异发展，或者说是共同占领市场的，如果银座大卖场拥有另外的品牌名称，整个银座系会更有竞争力。
建立独立的发展品牌是银座大卖场系统化发展的第一步。我们可以这样操作，由于银座复合业态门店仍然存在，而且会发展，精品化的银座超市也会存在，也会发展，现有的银座门店名称可以不用更换，背书品牌的银座大卖场新名称只是从未来的某一家新开大卖场开始启用，这样以业态来分开命名门店，也不会出现门店名称混乱的现象。鉴于“银座”这个品牌在消费者心目中固有的良好信誉，建议背书品牌仍为“银座”。
⑵第二层含义是指银座大卖场内自有品牌商品同样应该采取多品牌战略。之前，银座超市内自有品牌商品名称皆为“银座”，后来考虑“银座”品牌本身的安全性及含义归属，重新为自有品牌起名“家美惠”。我们应该看到，大卖场自有品牌及专供品牌商品发展已经成为一种趋势，然而，品类之多，属性之异，只使用一个品牌是非常困难的。毕竟，名与义是否相符，是否朗朗上口，仍然是宣传中能否快速为消费者认知的一个重要方面。
2、项目管理策略
发展标准化大卖场是一个崭新的课题，需要一个独立的团队通过精密分工，协同努力，方可取得成功，为此，采取项目管理策略以期短期内有所突破是必要的。项目管理法是在既定的时间内利用有限的资源达成既定的目标的一种科学管理方法。我们此前在解决超市流程及百货流程标准化的时候，即是由流程标准部统一组织完成，现在来看这是一种非常有效的解决某项紧急而重要的工作任务的方法，而这个流程标准部便是利用项目管理法原则而成立的项目管理组。
发展标准化大卖场需要方方面面的资源作为支撑，包括确定性的经营模型、规范化的操作流程、设定相适应的组织架构、培训工作人员相应的才能、开发升级信息系统，以及需要百货业态的相应支持等。这是一个纷繁复杂的系统工程，需要先行对其进行细致研究，摸清门路，然后进行新店试验，并逐步完善。前期的系统研究工作是非常重要且必要的，这也是进行专业化管理的必然要求。
此工作可由集团零售管理本部牵头操作，由银座集团具体负责实施，从各相关部门抽调精兵强将，以脱产或者半脱产的方式，开展日常工作。
3、采购环节的再深入
我们现有的采购程序分为两部分：一是总部采购本部统一操作大部分的全国知名品牌、自有品牌（家美惠）、部分普通品牌及部分生鲜类直采商品的采购工作，运输由配送中心完成，商品基准进价及促销进价由总部采购本部控制，零售价格以采购本部基准零售价及促销售价为主，门店可以根据当地竞争形态灵活调整；二是总部采购本部与区域采购部协同完成其他类产品的采购，由总部采购本部最终审核确定，这类产品的基准进价与基准零售价由总部提供指导，门店可以根据与供应商的洽谈情况自行调整，它的促销进价与促销售价完全由门店通过洽谈完成调整。这种采购机制及价格控制模式尊重了总部控制权与门店自主权的双重需要，是科学而合理的，可以适应标准化大卖场的发展要求。只是其中诸多工作职责的内容需要完善，诸多工作流程的权责需要重新予以界定。
⑴统配商品的采购来源及价格控制
对于统配商品的采购，直采是必然的通路。统配的优势所在即是商品直接从生产者经银座物流配送到达门店这个经营者而销售给消费者，这省却了诸多的中间环节，降低了采购成本。目前银座系统的统配商品还有部分是通过济南的一些代理商而采购，这本身失去了统配的意义。因此，严格控制统配商品的采购来源是完善商品采购渠道的一项重要约定。此外，对于部分山东省内（包括有意开拓山东市场的其他外省产品）目前实力较弱但有发展潜力的品牌，我们可以采取确立代理权（山东总代理，甚至全国总代理）的模式扶持品牌发展，与品牌厂商确定一种战略合作关系，利用银座的销售网络扩大该品牌销售，进而获得厂方在产品销售权及其他各种资源方面的支持。
价格控制方面，目前系统内的部分统配商品的基准进价与基准零售价，尤其是促销进价与促销售价一直为门店所诟病，关键点在于该种统配商品的售价之高于当地竞争店的情形往往出乎大家的忍受力，甚至还有不少的统配商品进价高于竞争店售价的情况。前期总部曾专门为此而召开专题会议，期望解决统配商品（那时应该还称为直供商品）的各种弊端，不过最终也没有拿出一个合理的解决方案。现在形成这样一种局面，总部大力倡导统配商品的陈列与销售（几乎每一档期促销活动都安排），但是门店往往不领情，造成目前统配商品的关注度不够，销售远远没有发挥出它应有的水平。建议总部采购本部能够在确定引进一个统配品牌或者现有某品牌的某个新单品时，能够让门店（可以筛选有代表意义的一些门店）提供此类产品在当地市场的价格及销售情况，然后再洽谈决定这个产品是否需要引进或者需要引进时的基准进价与基准售价；与此同时，总部采购本部促销管理部在洽谈某项统配商品的促销活动时，也要基于门店提供的当地市场该类产品现有或者曾经开展过的促销情况而确定洽谈标准。总部需要在此方面邀请门店提供合理化意见，并依此为前提作出科学合理的决策。如此，则会在统配商品的价格控制及适销对路方面做到总部与门店的协同配合，达到门店满意、商品具备竞争优势的效果。
发展标准化大卖场的商品销售关键在于“以量制价”，而这里的“量”往往来源于消费者认知度高的品牌产品或者是消费者购买频率高的敏感商品，这也是我们统配商品最为核心的部分，能否充分发挥这部分商品的大量低价销售将直接影响到大卖场人气高低、销售好坏。统配商品的采购谈判、促销谈判、门店支持是相辅相成的，必须有效达成三者结合，方可形成销售竞争优势。
⑵不同品类产品的采购方式
①就目前大卖场内各品类产品而言，食品类（包括粮油酱菜及低温日配类产品，此处泛指预包装食品）与洗化类（包括家庭护理类产品及生活用纸）的集中度较高，此类产品品牌知名度是全国性的，顾客的品牌意识强，品牌忠诚度高，我们几乎没有采购的选择权，只能是必须采购。不过，如果我们的采购人员仔细而认真地从各区域寻找合作伙伴的时候，就会发现在区域范围内有些生产同类产品的品牌为该区域消费者而广泛认可，不仅价格低廉，而且质量比起那些全国知名品牌不差。如此，我们可以形成这样一种采购思路，在特定的促销时间段内，我们能够采购那些区域性品牌产品，并推广至其他区域银座门店进行大力度促销销售，满足消费者对“物美价廉”商品的需要。目前咱们每年一届的鲁商嘉年华活动不仅集中了山东各地区的特色产品，而且河北、河南的特色产品已经进入山东消费者视线，为广大顾客所喜爱。我们可以充分发挥银座在各地区经营的优势，进行区域特色产品集中采购，银座超市集中销售，每档期放量一两个应季热销品种即可，这种采购方式会得到供货方、消费者及当地政府三方满意，会得到新闻媒体的高度关注，对于银座则是一个颇佳的公益宣传。
②除食品类与洗化类之外，生鲜日配类、超市百货类（其他卖场通常称作日杂类）、办公文体、针织服装（后三种可简称为百货日杂）等产品在各大卖场之间的差异较大，这说明了此类产品的集中度小，采购的可选择性大，这里先分析后三种。据笔者平时观察，咱们银座在百货日杂类产品经营方面竞争力较弱，不仅产品品种不丰富，价格偏高，而且毛利较低，质量也不高。造成这种情形的一个重要原因是银座定位高端的发展思路，为什么这样讲？大家知道，上述百货日杂类产品在百货业态一般都是有经营的，只不过它经营的品种较少，但都是高端产品，这对银座超市百货日杂类产品的经营无形当中形成一种压制。然而我们不得不看到正是由于这类产品采购的差异化，所以它们的毛利往往是非常高的，厂方给予的政策是非常优越的。笔者曾经偶然的机会得到一份沃尔玛的插排类产品的明细表，发现这类产品的毛利率几乎都在35%以上，高的甚至达到50%，而我们同类型的产品毛利率高的20-22%，一般情况15%左右，这对于笔者是一个不小的震撼。一般的报道常称大润发等大卖场是食品类赚人气，非食品类赚利润，由此可见不假。如何实现百货日杂类产品的良性采购，这是一个非常重要且具有长远影响的命题。
③大卖场商品经营的另一大特点便是农产品统购统销，时下最流行的说法是农超对接。这既是中央政府支农惠农的政策，也是稳定城市市场供应、降低中低收入者生活运行成本的有效措施。对于零售企业来讲，这是降低采购成本、获取更大利润、体现社会责任的一种途径。银座在这方面的发展中应该占有自己的一席之地。目前的农超对接一般是采用采购方+农业合作社/农业企业+农产品生产基地的运营模式，这种模式集合了采购方的需求及运销能力、承接方（农业合作社/农业企业）的组织能力、农民的生产能力三方的优势，是一种有效的农超对接模式。银座在这种模式的操作运行中，还可以发挥自己的独特优势。集团下属物资集团正在探索试点农产品生产资料销售领域，开办农资超市业务，银座超市能否利用自己成熟的运作超市的能力与物资集团合作农资超市业务，并利用这种农资业务与农业企业及农民关系密切的特殊条件，发展出一条更为便捷可靠的农超对接之路。这将对银座大卖场构建绿色食品经营品牌及发展生鲜日配经营优势起到重大推动作用。
众所周知，目前中国零售市场最为成功的大卖场业态经营者——大润发曾经的角色是一个工业生产者，它的学习模仿能力在零售行业如此突出，与其先前经营工业产品的流程模式不无关系。零售业的核心点是商品，可以说卖场的经营方式、布局、商品陈列、售卖方式、促销策划等皆由商品属性决定。在某种意义上讲，能否切实认知、科学分析商品属性成为发展商业的关键。现在百货业态的采购发展提出一个买手制的概念，这个买手与我们日常所讲同词不同意，这个崭新的买手制是完全针对商品属性而来，是从市场需求到产品设计，从生产工艺到美化陈列，从销售数据分析到消费者心理分析，是一个对于商品进行全方位掌握的要求，是一个综合宏观与微观的买手制度。大卖场的发展需要这样的买手制，尤其针对一次性大量产品采购、自有品牌产品采购、特色产品采购等。关注原产地产品生产，重视直采，是大卖场采购工作的重中之重。
⑶家电及商业街项目
大卖场中两个不可或缺的经营品项——家电及商业街项目是目前银座超市经营中没有涉及的，而这两个项目为大卖场提供了足够的销售（家电）和利润（商业街项目）。目前我们的家电类产品由百货业态的电器公司专营，而且一般都是在百货店经营；大卖场所需的商业街项目，如餐饮类、品牌服饰等资源现在归属百货业态管理，如何做好银座超市与银座百货业态的协同发展（不仅超市内拥有百货业态的经营品项，而且百货店一般也都会拥有超市业态的经营品项），做到资源共享，这是一个亟待解决的课题。
①对于家电类产品，大卖场的经营方式可以借鉴现有百货店的经营方式，采取视电器公司为供应商，以联营开展经营的形式。其他需要解决的问题以技术性的居多，例如结款、商品管理、员工管理及送货、售后服务等，这些事情可以共同协商解决。
②商业街项目也不是一个难解决的问题，因为我们现有的超市+经营类型的门店在形态上属于此种样式。但是由于大卖场定位的特殊性，现有的很多超市外围经营项目不适合作为大卖场商业街项目，需要重新拟定选择，并且该部分经营布局的格局也需要调整；此外，该部分项目的经营方式也有待商榷，是继续联营经营，还是采取租赁为好，这也是需要经过科学测算而作出合适的评估后方可确定。
4、营运环节的标准化升级
这里所说的标准化即是按照王总所指出的“五化”中精细化和规范化的两项内容要求，立足于大卖场发展所需要的营运管理需要，制定可复制、可培训的营运流程工作手册，并及时汲取对流程的累积学习心得，把“现今最佳的操作实务”标准化。此外，超市工作的技术性改造与完善，一般是基于对工作实践的细心观察与思考、对行业内标杆企业与竞争对手的学习与模仿，让员工对于各项已经固定的营运标准提出“有创意的”改进意见，并把这些意见纳入新标准中来，也是进行标准化工作的一项重要内容。唯有如此，方可在员工工作发生变动的情况下，可以把其学习心得传递给继任者，以确保工作的连续性。这是标准化的一种升级，即是说标准化不是一成不变，而是不断完善后的固化执行。下面将对基于银座现有超市流程状态下发展大卖场的营运环节标准化工作进行粗略分析：
⑴商品管理。超市营运工作管理的核心是对于商品的日常梳理与维护、控制与分析，涉及到商品订货、补货、验收、仓储、加工类商品的加工、陈列、质检、定价、变价与价核、售卖、盘点、促销组织、销售分析、新品试销与老品淘汰、异常状态控制与处理、售后服务、市调等各个环节。
以上项目的流程制定在前期的超市流程标准化工作中已经完成，我们有一本内部资料，即为“超市营运流程”，里面基本包括了上述环节。但是，如果认真细致而结合工作实际地去学习、应用这些已经标准化的流程，我们会发现，实际工作中的很多事项在这里面并没有提及，这本书中的流程规定还不足以提供该主题下所有工作情形的指导。书本中的内容仅是正常的工作流程，是完全按照事先确定的环节前进，是在不会出差错的前提下，方可那样顺路而行。然而，实际工作状态与书本编辑时的初衷相去甚远，迥异于那些正常的工作流程，实际工作的矛盾往往产生于特殊情况的发生。所以我们的流程内容必须根据“现今最佳的操作实务”而不断完善，即是要不断地总结各种特殊性，并将其处理流程标准化，这需要一线员工提出“有创意的”改进意见。因为只有他们才切身感受到特殊性带来的矛盾有多大，浪费的工作效率有多高；也只有他们才能理顺这些特殊性的流程，知道如何花费最小的时间与精力代价进行操作。上述每项商品管理环节背后都有丰富多样的工作内容与流程要求，只有不断完善与顺畅这些流程，才能最大程度提高工作效率。
在辅助商品管理流程标准化有效操作方面，简单易行的方式当是相应操作内容的表格化。我们需要将各种操作规程逐一标准化为一系列的表格，表格的样式能够最大程度上与日常使用的富基系统模块相匹配。这样能够令具体实施这些流程的员工显而易见的完成各种工作任务，并能让监督考核者获取看得见、摸得着的切实可行的考核依据。
完成上述商品管理流程，还有很多细小的环节可以通过技术标准化而提高工作效率。这里举两个小例子，如商品卸货（这里只说统配卸货）与商品堆码（此处只说仓储环节堆码），是两个看似简单的工作程序。先说前者，门店的商品卸货与前期的订货单、采配中心装货等环节是相衔接的，采配中心在装配货品时，何种在前，何种在后，何种在上，何种在下，都是要规定好的，并让门店知晓，待统配车到达门店，由门店合理安排人员分类卸货，可以减少员工等待时间的浪费，这些程序最好都有所规范。再说后者，如果商品堆码可以量化、图形化，分门别类制定出不同的堆码样式（前提是堆码的地排规格一致），不仅可以方便员工卸货，而且码的堆稳当，量大，运输也便利，这样便减少了搬运的浪费。这只是两个很小的事例，其他的可以避免工作浪费（如有效顾客丢失的浪费、一些事情由于缺乏预见性或工作不得法造成事后补救而产生损失的浪费等等）的环节还有很多，需要专门的力量完成完善这如许环节的标准化工作。
⑵供应商管理。此处所讲供应商管理是基于营运管理环节而言。我们系统内针对供应商管理的专职部门在采购部，重在业务方面的管理工作，如合同管理、采购、价格谈判、促销洽谈等。供应商非常重视的付款工作由财务部门负责，但是主要的付款原则在合同中已经列明，财务部门主要负责单据的录入、审核与结算控制工作。日常很多繁杂的供应商谈判工作在营运环节，如订货、接货、退货、验收、商品陈列优化、品牌形象宣传等，在门店都是由商场工作人员直接与供应商洽谈完成，如果遇到供应商不配合或者配合不到位的情况，再由采购部买手协助协调解决。这些工作环节散落于各种流程之中，有的环节还没有具体的流程描述，而只是基层工作人员凭借多年的工作经验在开展。即使流程中有关于“如果遇到供应商不配合或者配合不到位的情况，再由采购部买手协助协调解决。”的规范，但是沟通的困难造成工作的滞后，在一线工作中不难发现。为最大程度降低对于供应商管理的人为因素，并串联各部门的管理环节，建议借鉴人员管理中绩效考核的做法，对于供应商进行记录性考核的分级管理机制。建立关于各项对于供应商相关工作的操作表格，甚至在现有的供应商管理系统中开发类似于人员考核模块的供应商考核模块，对于供应商在日常接触性工作中的表现进行全方位综合考评，分出ABCD等级，针对处于不同等级的供应商在合同政策谈判、付款期限等方面予以不同对待。通过系统化管理供应商，达到这样一种状态，即是供应商、门店、总部之间相互支持、相互配合、满意双赢的局面。
⑶员工关系管理。优秀的员工团队是企业持续发展的不竭动力，打造一支优秀的员工队伍是企业管理中的一项重要工作内容。尤其像我们这样的零售企业，既需要高水平的专业管理人员，又需要具备良好技能的一线理货与销售人员。目前，这两项需求的实现都遇到了很大的困难，如何录用到、培训出、稳定住优秀人才成为企业发展中最为关注的事情。录用到优秀人才不多分析，这里主要从培训与稳定员工角度分析员工管理的一些见解。
①员工培训。培训是一项长期而繁琐的工作，有时培训人员与受训人员还会感到枯燥，甚至有些员工（包括部分管理人员）认为培训工作起不到什么效果，反而浪费了大家的休息时间。这种种不和谐音符的出现，违背了培训工作的初衷。公司对员工进行培训，旨在提升员工的工作技能，使之能够胜任所从事的岗位，并为员工在今后的晋升中实现自己的进步做好铺垫，打下基础。培训是公司的一项成本，是公司给予员工的一种福利，也是公司获得健康发展的重要步骤。公司上下全体人员均需认真对待培训工作的意义所在，全力参与、配合各项培训工作，并达成培训目标。
好的培训工作需要一系列的准备工作，需要公司长期的经验积累；好的培训需要刺激受训人的主动性与趣味性，激发大家的受训热情；好的培训需要实实在在的内容，使得受训人员能够在工作中直接应用得上这些内容；好的培训需要日常工作中所有员工点滴发掘有用方法与内容，彼此沟通交流，共同进步。大卖场极为丰富的品类商品、极为细致的操作流程、极为严格的服务要求等等，需要一套完整的培训工作手册与合格的培训团队，需要着眼于公司的整体发展开展针对不同层级人员的培训工作。这种培训将是基于公司文化的弘扬、标准化流程的操作、销售目标的实现及人才的成长为目的而开展，是公司的一项战略任务。
②员工稳定。对于稳定员工，或者说是留住员工的方法，相信大家都不陌生，如制度留人、感情留人、薪酬留人、发展留人、文化留人等。在这里笔者只针对大卖场中如何稳定最基础的理货员这个层级的人员提出两点建议。为什么分析这个层级的人员稳定性？主要是因为目前这个层级的人员流动性最大，而这个层级人员的流动给最重要的工作环节——商品管理与销售提升带来很大麻烦。他们的流动不仅影响到其他同级别员工的工作积极性，而且给直接的上级管理人员及有工作联系的一系列部门人员，如收货区人员、仓储区人员、服务管理人员，甚至供应商等带来诸多后续处理问题。人员流失造成的管理成本的上升目前还难以量化，但是从实际的工作情形来看，这种管理成本是很高的，它不仅包括看得见的商品的缺断货、排面凌乱，而且由于人员的缺乏或者是新到员工的业务不熟练，使得与有工作联系人员的工作衔接不畅，降低了他们的工作积极性，这一切问题的出现都切实地降低了工作效率。所以，稳定理货员的工作显得尤为重要。这里区分年龄差别分两种情况（此处分析不甚成熟）略作分析：
一是年轻理货员的情况。由于我们零售行业性质的原因，加之工资待遇较低，普通人对于一线理货人员的工作技能往往认识不够，造成很多年轻员工不愿从事，或者只是短暂工作后，便很快离职。而公司在用人与培养人方面的基本原则与惯例则是，员工要获得晋升，一般都得经过一线理货员的基本训练。这里便存在一个稳定此部分员工的悖论。破解之法，惟有以良好的沟通与提供培训、发展的机会，使他们认识到基层工作的意义所在，并及时听取他们的反馈意见，重视他们的工作成绩，造成一种热情积极和谐的团队氛围。此处，可以适时发挥团委在年轻员工管理中的作用。
二是较大年龄理货员的情况。这在目前招工困难的情况下已经是一个用工的趋势，而且就整个国家的人力资源市场及我们这个行业的工作性质而言，未来的一线理货员将会出现较多的年龄较大的工作人员（三十岁至四十五岁之间，这在目前很多零售企业的招聘要求中可看得出来）。这部分员工参加工作一方面有获得一定收入来源的考虑，一方面也有积极参与社会活动的一种需要。他（她）们很少有晋升的需要，而是希望能够稳定而快乐地工作，期望工作时间能够相对灵活，企业能够尊重并认可他（她）们的劳动成果。考虑这部分员工的特殊性，我们可以实行相似于年功序列制的与绩效考核相结合的工资制度以及基于公司发展需要基础之上的较为灵活的工时制度，同时加大对于员工个体身心健康与家庭幸福的关心。此处，可以适时发挥企业工会的作用。
③其他方面的员工管理工作分析：
一是绩效考核。公司实质性地开展绩效考核工作已经五年左右的时间，不仅下发了绩效考核的操作流程、所使用的标准化表格、开发了专门的人事信息软件系统，而且大部分的员工参与过绩效考核工作，既为下级打过分，也接受过上级的打分。然而，这众多的绩效考核参与者又有多少人完全地按照既有流程真真切切开展过，又有多少人是在人事部门“不要影响发工资”的催促下草草交差。绩效考核是一个非常严肃的工作，是为了提高工作业绩而设定一定的工作目标，进而监督评价员工完成该目标的程度并以之为标准发放绩效工资的一项工作。在这个过程中，考核人与被考核人不仅会通过充分的沟通而发现达成目标的障碍，进而想出解决之策，而且双方会由于进行了针对现状的认真分析，而提升各自的工作能力，并在加深理解的基础上，促进日常工作的有效执行。
如此，则强化绩效考核的流程标准化操作显得尤为重要，关键在于人事部门的有效监督。一个强势而高效的人力资源管理部门将为整个公司工作效率的提升提供非常重要的保障，因为一切流程的操作、业务工作的开展、目标的达成全赖于人的自觉主动与被动监督有效结合。人力资源部门几乎控制着提升工作效率的各个关键环节，如适合该岗位工作的人员的调配权、工作岗位权责分析、薪酬标准制定、绩效考核、培训管理等等。绩效考核工作是其中重要的工作职责，人事部门要全程监控，有效监督，而不应认为既然绩效考核的原则是下考一级，逐级考核，各部位人员操作绩效考核流程的工作便与自己无关。这里也引出一个基本的管理原则，即谁负责规则制定，谁进行监督实施。人事部门需要在绩效考核流程操作的过程中，强化监督，以发挥绩效考核应有的作用。
如何监督？实际只有一点即可，人事部门绩效考核员针对考核效标（可确定为组长级以上人员的效标）所定内容亲自查看、核对实施的过程。如考核某人培训计划完成情况，则在当期考核开始前，先由被考核人将自己制定的培训计划提报至人事部门，绩效考核员根据该培训计划实地查看该员工是否在计划的时间内完成了计划的培训内容，并作记录，与考核期末该员工所获分值核对，确定针对该员工的评价是否合理。再比如，绩效考核流程规定了考核期前、期末的考核面谈工作，当考核人与被考核人商定面谈的时间时，必须通知人事部门，由人事部门人员当场参与，并记录面谈过程，以确保面谈流程的有效执行。我们工作中的诸多监督工作都可应用这样的办法，做到事半功倍。例如，现在的考勤工作一般实行打卡、摁手印，或者手写签到签退，这样不仅浪费工作时间，还有舞弊嫌疑。我们不妨这样操作，一般企业员工进入工作场所是通过专门通道，人事部门考勤员可不定期在入口抽查员工上班情况，发现迟到一次，即按照规定处理一次，并在全公司通报。这种办法简单易行，效果也好。
二是接班人培养。现在公司展店速度越来越快，在用人方面，集团很早便提出“人才本地化”原则，而且目前许多门店的中层管理人员已经基本实现本地化。不过，就目前的发展形势而言，人才本地化的急迫性不仅不为有些派驻人员所重视，就算是本地的员工也没有能够充分认识这一点，往往是在还未准备妥当的时候，便被推上了更重要的岗位，造成一时间难以适应的困难，影响到正常经营管理工作。虽说我们的很多管理人员都是这样一步一步走过来的，但是这种现状不利于公司的发展，快速发展的展店形势与用人需求要求公司积极推行各层级管理人员的接班人培养制度与规范化的交接程序，减少人为因素引起的即使是短期的经营管理混乱现象，以确保工作的连续性，维护公司的最大利益。
⑷顾客关系管理。顾客是企业生存的根本，顾客让企业有存在的必要，企业的发展源于顾客的支持与青睐，源于顾客到店购买商品。企业能够让顾客源源不断到来的根本是满足不同顾客的消费需求，而顾客的消费需求在哪里，这只能由企业工作人员去研究。虽然我们不是理论工作者，但是我们必须善于应用各种研究消费者的理论与案例，充分获得消费者的真实需求点，并不断满足这种不断发展变化的需求点。建议有三：
一是一般性顾客的吸引与维护。大卖场讲究的是一站购齐，平价销售，这也是一般消费者购物时的通常需求。各大卖场相互竞争，客流量此消彼长，盛衰之间，往往只在你对顾客的把握。对一般顾客的引导，主要包括氛围的营造（DM宣传、促销员促销、广告画、标语、室内广播等）、齐全丰富的商品、整齐美观的陈列、大力度的促销等，这是技术性较强的工作，是容易做到的，效果也有目共睹。
二是特殊的风土人情。我们要拓展全国市场，而中国各地习俗差异之大，这点毋庸多言，仅是山东地段，各市县的差异也是非常大的。这种习俗的差异在平常的消费中可能还难以分出差别，但是到了特殊的节日，如中秋、春节等，所消费商品的差异性就完全体现出来了。因此，建立针对各地域习俗的风俗档案，便显得尤为重要。为此而专门研究针对性的促销活动与促销宣传，进行货源组织，将提升企业在特定时期的销售收入。
三是会员开发与提升。目前咱们银座的会员卡功能是比较强大的，在会员开发与营销方面，各门店充分利用会员卡的多种功能，创新出许多优秀的会员营销活动，如多倍积分、积分返现、积分兑换礼品、会员专场、会员日、高端会员奖励等，这些做法可以直接应用到大卖场来。这里只强调一点，即是我们的会员商品开发。业内人士都知道，大润发的“印花”商品有极大的号召力，这种“印花”商品实际是一种对于会员顾客的特殊优惠。我们有些门店推出的会员日活动，其主要内容也是提供一些超低价商品（毛利极低，甚至零毛利），而这些商品只有持会员卡消费的顾客方能享受，与大润发的“印花”商品的运作模式基本相同。只是我们要发挥这个强大的会员功能，还需要从多方面入手，如此类商品在DM及店内陈列时的形象统一问题、此类商品的选择与组织、前台的商品陈列要求、后台的变价流程等。好的办法需要好的运作手段，才能发挥更大的效用。
除上述顾客关系管理的内容外，其他诸如售后服务、顾客退换货处理、顾客投诉处理、顾客意见反馈、顾客调研等等工作，皆需一一细致来做。
⑸促销策划。这是大卖场日常经营管理中与商品管理同等重要的工作，俗话说，东西好卖不好卖，关键在吆喝的声音大不大。这种吆喝既包括开展各种形式的宣传将要销售的商品信息传递给买家，而且还得让买家到店购物时能够便利地购买到想买的商品；还包括营造整体卖场热烈的营销氛围刺激顾客的购买欲望，前提则是需要选择到的商品本身对顾客有足够的吸引力。
我们现有的管理体制是促销组织与策划宣传分别归属采购部与营运部，在能够确保各自人员对于各自工作非常熟练的操作的基础上，实现促销策划工作效果得以提升的关键便是两部门的有效沟通与通力合作。达此目的的一个简单的办法便是，双方了解并掌握彼此工作的内容，这样两部门人员有限的岗位轮换成为必要，尤其是提升策划人员认知商品的业务能力。此外，来自一线人员反馈的顾客对卖场销售环节的反映信息，也是进一步提升促销策划工作的一个重要方面，应该引起足够的重视。
⑹数据分析。大卖场日常经营管理活动的基础是基于信息系统的各种数据分析，优化提升信息系统功能是一项重要而复杂的工作。比如我们的自动补货系统，其中很多的应用数据仍需人工完成，这便涉及到日常管理的多个方面，包括供应商方面、不同品类商品的销售及周转情况以及相关数据修改时的签批流程等。数据分析基于信息系统，但不能依赖信息系统，系统只能给出基础数据（部分模块有简单的分析功能），不能给出分析的过程与结论。因此，建立常态化的数据分析流程就非常必要（这点可能总部比门店做得要好）。通过制定专业的分析工具、合理进行人员分工、开展分析方法培训、固化分析报告出炉时间与结论的讨论应用，最大程度发挥数据分析在经营管理活动中的作用。
营运环节的流程标准化可分为两种：按照工作环节先后建立的业务流程标准化与按照工作主题建立的目标流程标准化。前者是指一项工作是由多个部门的多位工作人员相互衔接（多是上下、左右的环节关系）协同完成，是目前的流程规范内容中常见的形式，这是由垂直管理方式决定的，提高这种流程操作工作效率的方法是变多层管理为扁平化管理，并做好明确的职责分工。后者是指针对一个包含多项有共性的工作专题或工作目标由所涉及的各部位人员综合完成，而后做出统一评价的一项工作。这种形式有助于快速综合解决需要多部门沟通完成的工作内容，这是职能化管理方式决定的，提高这种流程操作工作效率的方法是建立良好的议事沟通机制，并适时开展定期的人员轮岗机制。
5、展店规划与新店筹备
零售业态分拆之后，百货与超市业态都在紧锣密鼓地开展展店规划工作，就目前的竞争态势而言，这确是一项刻不容缓的工作。超市业态既然有了发展标准化大卖场的发展方向，需要在抢占市场，尤其是山东中西部空白区域市场方面，加大力度，急行军前进。在商业中心区寻找成熟物业，借助银座品牌影响力，快速签约，快速开店。
对于新店开业筹备工作，建议由区域总部协调统配区域内资源，尤其是人员方面，建议以老员工为主（柜组长层级（含）以上）完成开业筹备工作。对于新招聘录用的拟定基层管理人员，进行较为系统的开业培训及帮带学习，这样有利于新店能够按时保质成功开业。待门店运转成熟，逐渐实现管理人员本地化。开业成败，事关后续经营管理能否稳定运行。至于何为开业成功，何为门店运行稳定，需要设定衡量标准，以备参照。
（三）硬件
硬件是发展标准化大卖场的物质基础，硬件的基础作用是便利。所谓便利，即是要求各种物业设施、经营道具等发挥一种导向作用，能够吸引顾客眼球，方便顾客购物，容易引导顾客朝向所设定的目标前进；方便员工执行工作流程，能够通过技术改进，协助提高员工的工作效率。硬件既需要标准化而固定，也需要不断总结创新而完善提升。
1、物业环境。物业环境是整个硬件基础中最大的一项内容，包括办公区域、卖场内非售卖区域（加工区域、收货区、仓储区等）、超市外围、整体的卫生区域、停车场等。物业环境的优化关键在于各种营运环节流程的有效衔接，物业环境本身即是优秀软件的良好体现，如同古代中国的建筑实在是中国人思想与文化的载体一样。比如，集约化的办公环境可以节约工作人员彼此进行沟通的时间成本，使得信息快速传达，政令畅通，而这种集约化的办公环境能够设计出来并建设成型的前提是组织架构设计与职能分工。再比如，收货区的位置与具体样式，既要考虑进出车辆的大小，又要考虑行车路线；既要考虑销售淡季配货量少的情况，还得考虑销售旺季大量配货的情况；而且还得充分确保员工卸货、运输及验收的便利性。这里只是举出两个简单的事例，总而言之，物业环境不单是一个工作场所，如果能与软件系统协同配合，并研究出标准的建造原则，它本身也能够发挥能动性，协助提高生产力。
2、经营道具
此处所列经营道具，包括经营设施、营运装饰等所应用的一切物件。其中，经营设施（如货架、地台、层板等）主要是为了进行商品陈列，作用在于充分展示商品，部分经营设施（如液压车、登高车、地排等）则是为了协助员工完成此项工作；营运装饰物件（如各种品类导视牌、价格牌、标识牌等）主要是便利顾客认知商品，引导顾客购买，作用在于全面营造购物氛围。
⑴经营设施。从目前的采购情况来看，几乎所有的经营设施是通过招标形式购买的，不是我们自己生产的。这些经营设施的样式实际也是招标方根据我们的具体需求而订制生产，这与百货类品牌的柜台生产可以说是如出一辙（当然，除个别特殊情况外，百货品牌柜台是不需要付费的）。也就是说，经营设施的尺寸大小、形制样式等完全由我们确定，而我们确定这些标准的前提则是对于经营管理的具体需要，如根据不同品类商品的形状、目标消费顾客购物的习惯等，来确定多种模样的陈列货架；根据我们动线设计时通道的宽窄情况，确定陈列地台的尺寸等，这些工作现在已经做得挺多了，只是还需进一步研究，加以完善提升。
这里主要说一下其他一些目前可以改进的小细节，如搭建堆头所使用的层板。我们采购的层板一般是直角，而现在超市内的经营道具为了照顾顾客的安全性，尤其是小顾客的安全性，都在把物件的直角改为圆角，我们的层板是否也应该改为圆角呢？虽然采购成本可能会高一点，但这是人性化的体现，而且可以避免将来遇到不必要的麻烦。这是对于顾客的便利。还有些小细节可以提高员工工作的便利性，如我们日常补货时所使用的登高车，是否让生产方在登高车的上方增加一些安全防护装置，在登高车身醒目的地方标明安全使用说明（虽然这种做法看似有些多余）呢？如此的工作细节都是需要规范化的，因为只有如此，工作效率才能在点滴之中得以提升。
⑵营运装饰。这部分内容涉及到办公区域、卖场内公共区域、外立面墙体、停车场等的装饰性工作。目前对于卖场内公共区域及外立面墙体的装饰一般是有规范的，但并不全面，还有待细化、标准化。如我们对于卖场内各种包柱的要求。新店开业时的包柱至关重要，但我们一般要求买手或者商场管理人员先与厂方洽谈哪些柱子可以由厂方进行品牌装饰（会收取一定的宣传费用，这个费用的标准似乎也是缺少标准化的），厂方不装饰的，再由我们自己出费用装饰，这样是节省了部分费用，但是在整体形象上则是大打折扣，无形中影响到顾客的购买欲望及对银座的品牌认知（遗憾的是这种影响目前还难以量化，是看不见的成本）。我们是否反过来处理这种问题，先根据整体卖场形象装饰要求，确定哪些柱子由我们处理合适，再分配其他柱子由厂方进行装饰（对于支持进行装饰的厂方形象，同样需要严格审核，以使得该品牌形象符合我方的整体美观设计要求）。而且，这样做法还有一个好处，就是会推动我们的运营策划人员努力钻研卖场环境营造技术，既能提高此类人员技能水平，也必将促进卖场氛围的极大提升。
对于办公区域的上墙规章制度、流程图、内部形象宣传及停车场的装饰等，目前则缺少统一规范。如员工招聘录用及离职流程的公示，这项工作可以说是我们这个行业最为繁杂的，不仅是进出员工人数多，而且员工水平层次不齐。最大程度招聘到合格的员工需要一项标准的公开流程图示，这也是便利人事部门工作的一项有效措施。
3、工作服。这是个老生常谈的问题了，很多员工通过许多渠道已经表达过更换超市工作服的期望，而发展标准化大卖场应该成为更换工作服的契机。至于更换的原因，无须赘言，这是一个非常明了的问题，大卖场员工穿着的工作服必须便利工作。
展望未来，走标准化大卖场业态之路的银座超市不仅将成为集团零售业发展的一个新增长点，完成“立体开发山东，密集渗透”的发展目标，而且在胶东市场及省外市场的竞争中，可以与银座百货并驾齐驱，甚至形成同时选址，同时筹备新店开业的局面（现在的城市一般都有两个以上的中心商圈，一个是老商圈，一个是新商圈，这为针对不同客群定位的两种业态展店提供了自由发展与协同发展的机遇）。如此，便能够快速占领当地中高端与中低端市场，形成聚合式的竞争优势，凸显银座品牌强大的运作能力，促进集团全国化发展战略快速有效实现。
