2011年12月24日，成都2店（成都王府井购物中心）在成都南二环科华路口试营业。这个集团斥资4.5亿元打造的，集购物、餐饮、娱乐、服务、文化、教育等多项功能于一身的第一个购物中心项目，在集团内部、在成都同行业中引起了强烈兴趣。
成都1店在新千年前夜进入到属地市场，并从2006年起，一直是成都市场单店销售排名第一的商场。从开业初期实现“当年开业、当年盈利”，到2010年年销售突破30亿元，成都1店多次创造出了“业界神话”。在成都，“王府井百货”已然成为了一个深受消费者钟爱的商场品牌。
>>新开业的成都2店
成都2店建筑面积约10万平方米，经营面积约5.5万平方米，分五层营业，包括：主力百货店、名品商铺、精品超市、特色餐饮、高端影院等。在百货类商品上，2店有69%的品牌与1店相同，出现了许多成都城南商圈没有的中高端品牌，如雅诗兰黛、兰蔻、香奈儿、迪奥等。一层以国际精品为主，包括了化妆品、腕表、配饰、超市、银行；二层以风尚名品为主，含甜品茶饮、美体SPA等；三层以动感童趣为主，包括了青春装、少女内衣、牛仔休闲、运动户外、儿童服饰、儿童教育、百货绅士馆；四层则是美食天地和百货家居馆；五层是成都首家拥有DMAX巨幕影厅的上影国际影院。其中，精品超市的经营面积达到3900平方米。此外，两店还在会员、团购等方面实施同城管理，原来1店的会员，可以在2店消费时享受积分返利，也可以在2店购物中心内的大多数商铺实现“一卡通用”。
>>重新再建老物业困难重重
自集团签约成都西南食品城公司（原百联天府的老物业）起，这个项目就受到了业界的广泛关注，将原有物业改造为购物中心，必是一场名副其实的攻坚战。
项目负责人田启康回忆那段经历时说道：自1月17日进场，从招标到政府部门办理施工手续，从进行场地围栏，对室内进行拆除、施工、商装，到12月24日开业，204天的工程，时时处处都在赶工期。
由于工期紧，土建、结构改造、机电安装、装饰都要一起进行，如果一个环节没完成，其他进度都会受影响。由于交叉施工，一层的楼板还没打开，机电安装只能绕开，造成其他施工受到影响。
原有物业的布局、电梯、动线等都要重新改造。成都2店在原有百联天府的框架上进行，工程难度比新建还要大。期间，不可预知的问题一再出现，往往是边设计，边修改，边施工。
按原计划，竣工和开业的质量验收至少要用两周时间。经过努力，我们使竣工、开业验收同时进行。在反复沟通中，成都2店一次通过了竣工和消防的验收。
负责对外协调的成都1店副总经理涂佺红说：开始，我们不了解物业的独立结构，在进行加固工程时，地下停车库的地面刚一被打开，就冲上来一米多高的地下水，我们一边封堵,一边四周打孔，24小时抽水。为了保证及时通水通气，我们利用与政府有关部门的关系，还同天然气总公司的上层领导和多家施工单位进行多次沟通。我们的消防许可证也是在23日取得的。在24日开业前,成都2店成为第一家在开业前就实现煤气、燃气一次开通的购物中心。
>>同城两店错位经营
成都1店与2店，其中一家是城市中心百货店，一个是区域多种消费集合体的购物中心，他们的不同之处在哪里？他们又将如何进行经营？
成都1店副总经理赵英明说：第一是两店在服务半径上有很大不同。1店在品牌组合上辐射半径更大，远到成都周边区县、旅游人群等，2店主要针对的是成都南城消费者；第二，两店的顾客结构不同，消费组合也不同。1店地处成熟商业区——春熙路，虽然有一些吃、喝、玩的地方，但是不在我们的商场内，我们对其不可掌控，1店的生存更多依靠大的商业环境，而2店属购物中心店模式，可以满足顾客“一站式”的消费需求，顾客不通过位置的移动就完成了购物与吃、喝、玩、乐的消费需求；第三，在商品布局上的不同。2店周边是高档住宅区，因此我们在商品布局上，呈现出了有品质的、性价比高的商品组合，并且针对购物中心一般有以家庭为中心的购物特点，提供满足家庭均衡购物的商品，1店的商品布局则是前卫时尚的、吸引眼球的商品；第四，在商品促销方面的不同。如果做全店型的营销活动，将不会有大的差异。差异过大会让顾客感到不舒服，全店型的活动是维系“王府井百货”的品牌形象。如果是单品类、单品牌促销就不一样了，在单品类、单品牌的促销上可以完全错开。1店做时尚感强的活动,吸引时尚人群，2店目前正处在吸引人气阶段,做的活动讲究“扎实”。活动中，我们要讲服装搭配、品牌故事。开业时搞的超市营销活动，让大家知道这里有一个精品超市，培养消费者到这里购物的习惯；第五，在品牌管理上也有不同。1店是已经经营了十余年的百货商场，自身的掌控能力很强。2店刚刚开业，有很多店铺是纯租赁的形式。他们认为，只要给齐租金，没有必要与购物中心的主力门店合作，即便要搞活动也是自己做，与商场没有关系。所以我们对自营店铺的控制能力相对较弱，集合营销能力较差。那么，用什么办法体现购物中心集合体的经营优势，是我们要研究的一个课题，现在，我们也在探索实践，例如，我们努力把一些愿意合作的商铺的生意推上去，让不愿意合作的商铺感受到不同，用这样的方法吸引他们参加活动。刚开业时，与我们合作的餐饮品牌商铺就尝到了甜头，有的品牌50%的销售业绩都来自成都1店的会员，这也让商铺认可了王府井百货的会员，愿意同会员互动开展活动。商铺对会员有更多的投入，会员会越忠诚，就愿意消费，反过来，也给商铺带来更多的销售。
>>功能类别体现差异化
购物中心与百货店的区别之一，就是功能项目的比重大。在开业初期，成都2店就在功能类别上努力做出自己的特色。功能类别方面，餐饮项目36家，分为休闲餐、快餐、轻便餐、正餐，占全店比的20%；服务项目11家，有银行、洗衣店、修鞋店等，占全店比的3%；娱乐项目3家，包括电影院、电玩城等，占全店比的10%。
其中，餐饮起着带动客流的作用，它既能增加人气，又能为顾客提供休息的场所，还能体现出购物中心的差异化。负责功能项目招商的是集团总部的高少云，他说：目前的2店，百货类差异化较小，我们主要从功能方面体现差异化。在2店36家不同价格带、不同装修风格的餐饮店铺中，30%是独有品牌，这区别于其他的购物中心。这些独有品牌中，有第一次进入成都地区和第一次进入西南地区的一茶一坐、鹿港小镇、汉拿山烤肉、千味涮等。在引进这些餐饮商铺时，我们注意按照集团要求进行招商，即70%的品牌是市场主流的、有很好销售业绩的品牌，30%的品牌是差异性品牌。
最早，我们一共谈了300多家商铺，经过筛选剩下100多家，然后是40至50家，我们做到每一家正在洽谈的商铺后面都有4、5家做后备，最后是现在的这些落位商铺。
在洽谈时，有的品牌很难攻克，如一茶一坐。早在三年前，我们就与他们进行过意向沟通，2010年他们有意进入成都市场，但是后来又改变了计划，这次我们终于把它请了进来。另外，我们还根据价格带选择商铺，使商铺不在同一个价格带上争夺顾客，也让顾客能够按需进店用餐。
>>卖场管理适应新环境
集团第一家购物中心开业后，需要大量的管理人员。除了在1店内部进行管理人员招聘，成都2店还进行了社会招聘。现在2店，都是原来1店的老管理人员带着新招聘人员进行日常管理。负责人员招聘的涂佺红说：招聘人员先在1店进行实习，12月8日才正式来到2店。2店单层面积26000平方米，物业结构、设备设施、人员管理和营销管理都与1店有很多不同。比如迎宾，门店原来安排了6名工作人员分站两边进行迎宾，但由于通道宽，顾客往往听不到工作人员的问候，后来我们通过调整、找点位，最后形成了由安保人员、总台人员及一楼导购员组成的8组队形，两两相对，产生了很好的效果。
在招聘导购员时，我们纠结了许久：一方面要提前储备导购员，一方面要注意成本的控制，另一方面工程进度的节点不能确定，所以我们就采取了学校代培、实操演练等多种形式的入职培训。另外，我们还组织300多名员工分两批次进行军训，培养大家的团队意识。
新的购物中心开业，对我们的卖场管理也提出了新的要求。涂佺红说：2店从货场环境卫生、设备设施运营等基础方面入手，加强对卖场环境的管理。
>>能打硬仗的团队
就在试营业前十几天，还有人怀疑，成都王府井购物中心能否如期开业。从重建到顺利试营业，很多业内人士感到不可思议。集团副总裁、成都1、2店的总经理郭志刚用“见物见人”评价这个团队。
回想起员工们在上货间隙坐在地上就睡着了的情景，涂佺红的眼里含满了泪水。
近半年来，保卫部的三名员工几乎没有过休假，他们一直都在施工现场负责安全监督和安全培训。开业前夕，他们在雨中指挥进场送货的车辆，因为把雨衣让给了外聘的保安人员，所以他们三个人都被大雨淋病了，经理小卢被高烧折磨的有些神志不清，老熊则靠着白酒硬挺了过来。为了解餐饮品牌，负责功能项目的工作人员每天都在成都市里进行“扫街”（沿途寻找品牌），他们将发现的品牌位置绘制成地图，做好标记。为了解成都市场购物中心租赁专柜的情况，他们到其他购物中心“刺探”情报，确定引进的品牌。
>>做承担者 勇于面对竞争
购物中心模式是现代商业发展的新趋势。集团在2008年着手研究这一零售业态，在新的五年规划中，明确提出发展这一业态。2012年，成都市场中将有万象城、来福士、环球贸易广场等项目相继开业，未来的商业竞争会非常激烈，成都2店将如何迎战？
郭志刚认为：我们要抓紧时间理顺新店的各项管理流程，让未开的商铺迅速开业，提高门店的品牌完整率；在同城管理的模式下，完成管理人员的岗位落位；由于工程紧迫，留下很多不完善的地方，我们要加紧完善后期的工程收尾；注重市场的精准营销、品味营销，做好2店的品牌推广；1店与2店进行错位经营，找准购物中心的精准定位，关注新店开业对1店的市场分流影响。
>>2店在施工和筹备试营业期间遇到的问题
成都2店在商品、营销、管理方面，都为集团摸索购物中心模式的发展，积累了宝贵的经验，同时，在其筹备过程中暴露出的问题，也为我们今后实施项目改造，提供了很好的借鉴。
第一，对不可预见的问题估计不足。在对地下柱子进行加固时，我们预计2.5米以下才会出现地下水，可是刚挖到1.5米，地下水就喷涌而出，为此，门店找来了专业机构进行封堵。此外，门店在四楼开排烟道和泄爆口时，破坏了防水，后又组织人力进行修补，加大了费用的支出。
第二，部分2店员工反映：集团缺乏专业化管理人才，尤其是施工领域，应在工程施工管理中打造一支专业化的团队。没有专业化团队，有时候会付出金钱的代价，有时候会付出时间的代价，有时候则是不可预知的困难。
第三，在功能招商时，要根据五种商户类型，把价格带分析、大众点评分析、口味数据库分析的方法，运用到其他购物中心项目的筹备工作中去。另外，项目招商要遵循一个原则：有直营店不做加盟店，如果做加盟店一定要对对方进行细致的考察，包括团队、财力和对方企业的重视程度等等。
第四，对于单层面积26000平方米的卖场来说，管理人员过少，管理难度增大。卖场管理人员每天巡场两次，不能达到仔细巡视，与导购员沟通的目的，不能做到了解所有品牌专柜的细节，不能有针对性地进行管理。
第五，由于商场内通道多，不能做到区域性的封闭，送客音乐响起后，顾客要从各路电梯下到一层走出商场，这时餐饮商铺若还有客人用餐，那么封店的时间就很难控制，试营业第一天，封店就用了一个半小时的时间。如何加快封店速度，节约能源，2店正着手进行研究。
zaodaocao个人感觉品牌架构有问题，就打女装这块，百货里面有大淑，外面干嘛也做大淑，为什么外面不全部做时尚潮流的少女少淑？
MIKIBANA和纳帕佳属于少淑类的怎么跑到三楼了？而二楼又有很多少女装？
欧时力的集合店怎么开在三楼的那个角落？生意怎么可能好得起来呢？
欧时力的代理商是不是脑子有问题呀！硬是被王府井搞死了！一店顺从了二楼搬到四楼，结果生意下降了60%，现在二店又搞在三楼的这个位置，哎！欧时力可是全国流行女装的老大呀，怎么就被王府井牵着鼻子走呢？一店搬到四楼后一年也就800万的销售额，在外面随便开两家店就回来了呀，更不谈二店！别说成都的王府井，就算是全国的王府井都不做了对欧时力而言也么什么呀。。。
2012-01-19 10:47被设为骨贴，积分加20，金币加4个人感觉品牌架构有问题，就打女装这块，百货里面有大淑，外面干嘛也做大淑，为什么外面不全部做时尚潮流的少女少淑？
MIKIBANA和纳帕佳属于少淑类的怎么跑到三楼了？而二楼又有很多少女装？
欧时力的集合店怎么开在三楼的那个角落？生意怎么可能好得起来呢？
欧时力的代理商是不是脑子有问题呀！硬是被王府井搞死了！一店顺从了二楼搬到四楼，结果生意下降了60%，现在二店又搞在三楼的这个位置，哎！欧时力可是全国流行女装的老大呀，怎么就被王府井牵着鼻子走呢？一店搬到四楼后一年也就800万的销售额，在外面随便开两家店就回来了呀，更不谈二店！别说成都的王府井，就算是全国的王府井都不做了对欧时力而言也么什么呀。。。
购物中心不是百货商场，对于运营商和品牌都必须重视一个问题，后期调整和合同的连续性。王一“APPLE”主动保底10000万，王府井选择哪一个很明显，关于王二“欧时力”的位置，商场放优质品牌在差位可以带动整体区域的人气和发展，同时王二必然要给OCL长约和低租的条件，双方各取所需，如果OCL在好的位置面临的必然是二年后的调整，这样对综合店的长期发展是很不好的。
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