沃尔玛国际业务总裁兼首席执行官董明伦Doug McMillon
日前，沃尔玛百货有限公司国际业务总裁兼首席执行官董明伦(Doug McMillon)在北京接受了中新网财经中心记者的专访。这也是上周沃尔玛宣布新任中国区总裁后，沃尔玛国际业务的负责人首次接受媒体采访。
在专访中，董明伦就沃尔玛中国的市场表现、业务改进以及通胀对国内零售业的影响等问题发表了看法，并介绍了沃尔玛中国在食品安全、合规管理、门店扩张等方面的计划。
以下为专访文字实录：
记者：沃尔玛进入中国已有15年，您对15年来沃尔玛中国的发展状况有何评价?
董明伦：我很满意。一个是全球最大零售商，一个是拥有13亿人口的消费市场，两者的结缘本身就令人振奋。沃尔沃在深圳的第一家店开业时，我曾亲临现场，一位顾客看到多纳圈时流露出的惊喜表情让我至今难忘。为这样一个大国的消费者提供不一样的消费体验，正是沃尔玛15年来一直在努力做的事。对于沃尔玛中国的员工们来说，这就好比是一场接力赛。而现在，接力棒传到了高福澜(沃尔玛新任中国区总裁)手中。
记者：对于沃尔玛来说，中国意味着什么?
董明伦：中国是世界上最令人振奋的市场，没有之一。中国市场在帮助沃尔玛实现业绩目标、提升增长能力等方面的作用至关重要。沃尔玛的宗旨是“帮顾客节省每一分钱”，中产阶级消费者希望获得的正是这样的服务。预计到2020年，中国的中产阶级家庭数量将增加1.89亿户。这一数据表明，中国为沃尔玛的未来发展提供了广阔空间。
记者：是否担心中国的政策环境会有改变?
董明伦：不，我不担心政策环境会改变。我相信中国政府会继续促进健康合理和负责任的竞争，并对本土和外资企业一视同仁。因为，消费者希望获得有序竞争下产生的理想服务，而消费潜力的释放也有利于中国经济的持续增长。
我想强调的是，沃尔玛并不认为中国的政策环境有什么特殊之处。我们在全球27个国家开展业务。无论在什么地方，我们都会和当地政府、非政府组织和供应商携手合作，中国也不例外。各个国家和地区的规则都在不断地建立和调整，我们不需要去担心变化，我们要做的是以合适的方式去适应变化，遵守不同国家和地区的法律法规，服务当地消费者。
记者：沃尔玛中国在业务改进方面有何计划?
董明伦：每次我到中国，都会去沃尔玛门店看一看。常常能发现一些可以改进的空间。上次来中国时，我到一家沃尔玛超市去买袜子。就发现店内袜子的码货情况需要改进，货架摆放也不够合理，顾客很难看清一包里究竟有几双袜子，尺寸和价格的标注也十分混乱。
我们的顾客都很忙，他们不仅希望省钱，也希望节约时间。如果一个人为了买双袜子，需要在货架前站上五分钟，这就太糟糕了。我当时买了双袜子。起初以为买的是配正装的黑袜，结果回家打开一看，竟然是短袜，这说明我们的包装标识还做得不够清楚。
如果你去其他货架看看，情况同样如此。我们的货品有时不够齐全，有时又过度重复。如果两种熨斗之间看不出什么区别，那为什么要把他们都摆在架子上呢?撤下一种不需要的货品，就可以腾出空间，进一步丰富货品的种类。
所以，我们打算采取措施来改进这些基础业务，我把这些手段叫做归纳调整。这也正是我们选择高福澜来管理中国区业务的主要原因之一。他了解零售业务，了解这一行业的基本原则和要素，他能够帮助沃尔玛中国提高对这些基本原则的执行力度。他可能不会决定我们在中国卖什么样的食用油，但他会对食用油的货架摆放提出问题。他还会观察销售数字，同顾客交流，视察货架的情况，改进我们的业务管理、商品品种以及性价比，这些正是我们目前所需要的。
记者：通胀对沃尔玛中国是一个挑战吗?
董明伦：我们很难对商品市场施加有效的影响。如果说中国国内的油价或者粮价要涨，我们也无能为力。我们能保证做到的就是尽量最晚涨价、最早降价。
就自身而言，比如说在商品包装方面，我们会努力通过创新，降低成本。而如果供应商和我们说：“嗨，我们的矿泉水要涨价了。”我们就会问，你们的价格压力有多少来自货运成本的上升?如果沃尔玛提供更多的配送点，能不能帮你们把成本降下来?你们是不是可以通过把每箱水的数量由12瓶增加到18瓶，进一步压缩成本?
通过生产、流通、营销方面的创新，通过与供应商的合作，尽可能地减缓通胀带来的影响，达成我们对顾客的省钱承诺，这是我们的目标。
记者：沃尔玛正在进军三四线城市，有评论称小城市是沃尔玛的软肋，您怎么看?
董明伦：我们确实在将目光投向中国的三四线城市，并将试点一种新的门店模式。与传统意义上的沃尔玛大卖场或超级市场不同，我们在三四线城市的门店将是一种规模更小的中型门店。在拉丁美洲很多国家，我们已经开设了这样的门店。我很喜欢这种门店，我相信沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿也会喜欢。
这种门店虽然规模会小一些，但是同样提供食品、日用品和服装等各种商品。而且，由于硬件成本的降低，这类门店的商品价格也会相应下降。此外，这些门店的商品还将提供更加适合当地消费习惯的商品。
我们正在进行这种门店的试点。这需要一些时间，可能需要花上几年时间我们才能理解怎样做才是正确的，这就好像做实验一样。你不可能把墨西哥或者阿根廷的门店模式直接移植过来。我们可以移植的只能是一些基本要素，同时根据中国的情况来选择适应当地消费者需求的商品。但无论如何，这都将是沃尔玛业绩增长的重要来源。
记者：能否为我们介绍一下沃尔玛中国刚成立的合规部门?
董明伦：过去，沃尔玛内部的合规职能处于一种分散管理的状态，可能负责食品安全的是一个团队，负责消防安全的是另一个团队，负责授权和许可的又是另一个团队。无论是在中国还是其他市场都是如此。
在可预期的将来，我们需要对中国业务的合规职能进行全面整合，把所有合规方面的事务都交给一位经验丰富、能力过硬的领导者进行综合管理，改进规章制度的执行情况。
我们需要建立一支专门的合规团队，赋予他们足够的汇报权限和执行纪律的权力。如果能够做到这一点，我们就可以为顾客提供更好的保护。
记者：沃尔玛在食品安全管理方面有没有相关的计划?
董明伦：食品安全一直是沃尔玛关注的重点。我们进行了积极的研究，开展了许多培训项目，并且和供应商共同合作，努力将风险降到最低。
超市的食品管理是一个很复杂的问题，不同的食品类别有不同的食品安全要求。需要有相应的设备，需要在食品进店时进行检查，并且定期对店内食品进行抽查。需要事先留出预算，在食品需要被销毁时及时处理，从而不会因担心损失而没有将过期食品及时下架。等等。如何让这套复杂流程运行得更加完美，是我们正在思考和改进的事情。
另外，沃尔玛食品供应商的经营诚信是一个十分重要的问题，我们也在采取措施，进行更加严格的监督。
（来源：中国新闻网财经频道 李建宗）
亲爱的新总裁：
作为一名沃尔玛的最普通员工欢迎您的到来！不过你接的是一个充满危险的烂摊子！不过这个烂摊子也让你感到机遇和挑战，很刺激吧！
这几年沃尔玛快速的扩张和销售增长、费用的下降是有目共睹的，可是这些华丽数字背后带来的负面和危机也是总目睽睽！
虽然沃尔玛这几年的快速开店和好又多的收购让业界所有人感到压力，可是这种开店的模式和好又多的整合是一个危险的陷阱！沃尔玛的大多数门店都是通过租赁过来的，这是个很危险的游戏：
第一许多门店开店的时候所在商场都是新开业，给沃尔玛的进场条件也是很优惠的使开店的成本，这也是这几年费用下降的一个点吧，可是新开商场由于周围商圈尚未形成人气不旺，门店需要牺牲毛利来拉升销售，而切各店长为了降低费用使门店数据好看只能节省普通员工的工资和普通员工数量来实现，从而降低了员工对企业的忠诚度和工作热情，试想想这种工作态度的员工会带来什么样的顾客服务和什么样的费用节约，我在没来沃尔玛之前听说的沃尔玛是一个一员工信仰著称的企业，现在还剩下什么了？这么多这种门店交出来的漂亮数据你害怕吗你相信吗？
第二随着中国快速的经济增涨和城镇化，商圈快速形成已经使很多人大跌眼镜，当沃尔玛的新店变成老店的同时也把周围养成一个很好的市场，其门店所在地的土地价值也在增长，其所在地的商场也会适时的增加门店租赁费用，使门店运营费用增加使刚开始盈利的门店又开始举步维艰进退维谷，到时候你是继续租赁呢还是关店走人，继续租赁有可能面临门店不断亏损的可能，如果关店走人的话问题更多，如何安置关店后人员处理，如果处理不好既影响所在城市员工的工作情绪也会给所在城市新招员工过程中带来很多阻碍！
明天有早班今天先写到这里，明天继续！
2012-02-20 16:26被设为骨贴，积分加20，金币加4
