别看全球7-11的LOGO（便利店：7-11的正式商标标记方式为7-ELEVEn）并没差别，但实际上并不一样。美国7-11和日本7-11的经营模式及经营创新千差万别，就是在大中华地区，台湾7-11和大陆7-11都分属不同的投资主体，其经营手法、经营理念及经营风格都相去甚远，这使得7-11变成了“千手千眼”的观世音菩萨，到哪都能得到消费者的热捧，到哪都会释之以本地化变革为动力，7-11的生命力也即在此。
7-11是全世界最大的连锁便利商店集团，目前全球店面数目逾4万家。7-11的前身是美国南方公司成立的一家贩售冰品、牛奶和鸡蛋为主的图腾商店，1974年，日本伊藤洋华堂将它引进到亚洲，最终于1991年买下7-11。
7-11神奇的扩张速度来自于两点，一是有利于竞争的品牌授权合作；二是不干预合作者的业务创新。7-11的扩张并不由自身来完成，其经营计划也没有强烈的统一规范，这种连锁经营方式给了合作者极大的发展空间。实际上，7-11找到一个合作者，合作者就会领命创新打下一片天地。
7-11不把经营权一次授予同一机构，为的是保证利益最大化。7-11的这种分别授权的方式也有利于7-11实现空中加油。在大中华地区，北京区域（北京、天津和河北）交给柒-拾壹(北京)有限公司经营，目前已有近120家店；成都地区交给柒-拾壹(成都)有限公司，业务发展才刚刚起步；上海地区的7-11则是交给台湾统一企业经营，已开出上百家门店；广东地区的经营权由广东赛壹便利店有限公司获得，计开店近600家。
有必要提醒的是，当媒体报道快递业与便利店7-11合作，试水新渠道业务模式时，你可千万别误认为这是一次全国性的战略合作，有时，一些业务品类创新只限于一个城市，或一个区域。比如，去年年底的顺丰结盟7-11的新闻报道，指的只是深圳市的大部分门店。而同属7-11广东授权方——广东赛壹便利店有限公司管理的广州，快递业务的合作方是邮政EMS。早从2007年开始，广州的7-11已经开始代理EMS业务，提供全天候收寄同城特快专递、国内特快专递和国际特快专递文件类邮件的服务。
一山有四季，十里不同天。和其他连锁经营单店合作模式不同，7-11采用的是大区域授权的方式，这当然是与7-11的便利店定位相关。如果7-11自己一家一家授权，不仅谈判成本高，单店经营缺乏创新基础，还会因不熟悉本地情况而忍受大量不确定性风险，7-11的区域授权策略即借用被授权者的经济实力、政商关系和商业拓展能力。7-11找一匹快马的方法让7-11像拥有了魔法一般。
以台湾地区为例。台湾仅有2300多万人口，却开出了近5000家门店。7-11的台湾奇迹不仅体现在门店数量上，更多地展现在台湾人对7-11的依赖性。在台湾，有一个非常流行的说法，那就是80后一周不去7-11，都不知道日子该怎么过。
台湾7-11的市场黏性并非因7-11的到来而产生的，台湾7-11刚成立的前七年，也处于年年亏损的状态。之所以会如此，就在于7-11其时只想复制日本模式。
台湾7-11的好绩效是不断颠覆市场边界创新，以满足消费者需求的结果。顾客要什么，7-11就会提供什么。而这并不需要7-11总部的授权和领导。台湾7-11的目标是做最方便的零售商店，为了方便顾客，7-11便卖起了盒饭和咖啡，台湾7-11一年要卖掉8000多万个盒饭及1.8亿杯咖啡。
满足顾客，而不是看准经验和总部的规范领导，这正是7-11实现千江有水千江月奇迹的奥秘所在。
（作者系十亿营销策划首席顾问）
1、7-11在大陆目前还不成功，严格的说；局部和某些地区的成功不代表成功。即使是做的好的地方，有很多店都在苦苦挣扎，不相信问问里面懂的人，多问几家，自然就明白我没胡说。
2、左711，又711，一是711不适合普通人做和学，即使学，一般人也学不了，他的差异化和一些技术，学起来成本太大，另外也得有上游厂家配合，里面的东西，中国做的所谓连锁都是学了个皮，没里子，不是不想学，暂时还学不了，资源、技术、人都达不到。二是，算了，不说也罢。免的伤各位精英的自尊。
3、盲目崇拜，本本主义是不行的，听风就是雨也不行的；不懂才盲目崇拜，懂了就会明白，确实好，但以我目前的情况做不了，做我能做的吧。有句话说的好，实事求是，不顾实际情况，不顾国情照搬理论是不行的。
4、中国零售业做的很不好，一是缺乏透明公平的自由市场竞争环境，二是一知半解的人太多，零售业人员素质低，缺乏商业理念，书不是读的多了，就是根本没读过，要是给私人一个公平的环境，未必做不过外国。台湾政府搞，搞不好，私人一搞，就好了，我想内地应该也一样。
7-11
