温顺的外衣下，一颗‘疯子’一般狂热的心在蠢蠢欲动——一家业界名不见经传的公司，在成立10年后创下地区连锁门店之最、销售额前三，并在未来一年内计划实现门店数量增长50%，销售额翻一番。但眼下，他们是时候该关注一下自己疯狂扩张下带来的问题了。
扩张
正在迅速扩张的天津敬一堂投资控股集团(下称敬一堂)看准了天津连锁药店“大佬”的位置，它计划今年在天津增开100家连锁药店。
伴随着敬一堂高速发展的声音——“我们要用规模把地位占住”——略带质疑的评论也不断传出，“敬一堂是比较原始的、柜台式的零售模式”，以及“它以加盟店为主的扩张方式，难免会带来一些后续问题”，甚至北京一位连锁药店同行表示，“敬一堂?没听说过”……
质疑背后传递出一个共同的信息，那便是在连锁药店业界长辈正在进行或者已经完成对加盟店回收之时，敬一堂正以不可阻挡之势扩充其加盟阵营。因为敬一堂认为，“天津的整体发展速度要求我们，必须走快速发展之路。”
敬一堂的选择或许与它的成长有关。
天津敬一堂投资控股集团成立于2010年，集团前身为天津市敬一堂药业有限公司，于2002年1月成立。
而敬一堂第一家药店的成立时间更早一些。1999年8月，天津市红桥区，敬一堂从这里起步。
如今已成为天津敬一堂投资控股集团董事长的敬守存，在他做单体药店的时候，或许并没有料到13年后的敬一堂会是如此一番景象。
但当时的情况并不乐观。“他们从一家单体药店做起，没有雄厚的资本。”此时已经是天津敬一堂医药销售有限公司总经理、天津医药集团敬一堂连锁股份有限公司副总经理的杜健，彼时与敬守存还是业务合作关系，作为旁观者的他见证了敬守存创业初期的不易。
“那时候开一家药店，药品零售的牌照很难批，入门也难，需要大概10万元。并且由一家药店到两家、三家药店，没有外来注资，都是靠自己的药店滚动发展。”杜健说。
或许逆境更有益于成长。敬一堂建立了它的核心文化——诚敬为本，万善同德，并延续至今。
雪球逐渐滚大，敬一堂连锁药店也初具规模。
2005年，正巧敬一堂第30家药店开业，杜健加入敬一堂，从国企跳至民营企业。敬守存之于杜健而言，由往日的下游客户变为今日的直接领导。杜健被委以重任，担任同时段成立的天津敬一堂医药销售有限公司(下称敬一堂销售公司)总经理一职。他开始协助敬守存一起把敬一堂做大。
敬一堂销售公司是敬一堂在连锁药店之外另辟的一块内容——商业批发，从而改变了敬一堂连锁药店的采购模式。这是敬一堂壮大其上下游产业链的第一步。
来还原一下敬一堂销售公司的商业批发运作。
首先，敬一堂销售公司承担着敬一堂连锁药店的统一采购任务。在此基础上，敬一堂销售公司还为天津地区部分其他药店提供药源。
由于供应的药店数量可观，敬一堂销售公司从制药厂的采购量比较大。这时与一些制药厂谈一些品种的合作会有比较大的优势。所谓变分力为合力。
另外，制药厂也在寻求合作商。“有些厂家很关注天津的零售药店市场，它们会注意市场终端是谁在起作用。”杜健说。
这种双向的互利，使得敬一堂销售公司能够接触到全国比较好的药品品种，继而成为天津总经销。同时，销量形成一定规模，他们可以对全国品牌制药厂的二线品种进行天津独家代理销售。
就去年而言，仅为别家药店供药所创造的销售额便达到近两亿元，约占敬一堂销售公司总销售额的40%。
如此情况下，敬一堂销售公司的销售额得以保证，而其他药店能够采购到与自家药店相同的品种，这势必会减弱敬一堂在连锁药店板块的产品竞争优势。
为此，敬一堂出台了统一定价规定。可理解为，同一种药品，供别家药店采购，这没问题，但前提是必须得和我自家药店的零售价格一致。杜健颇看好此举，“我的渠道控制得非常好，如果不支持我的维价政策，我可以从上游供应口切断他的供货。”
这或可弥补些许，不至于药店间的恶性竞争，却无法改变这些药店间所售品种近乎一致的可能。
商业批发仅是敬一堂的第一步，其上下游产业链的初步形成还要得益于敬一堂的第二步——收购制药厂，后更名为天津敬一堂制药有限公司(下称敬一堂制药公司)。自此，敬一堂集生产、销售、批发于一体，三大板块雏形渐现。
(来源： 新金融观察 作者： 陈一昀)
