零售人问零售人
超市篇
上海家得利超市总裁陈静阳
零售精神是什么？
是让零售业回归本源——零售业者是买进卖出。
是“提供”。零售提供了什么？大卖场提供大而全，标超提供快捷。
是“诚信”。零售商跟供应商之间诚信。如果供应商、经销商把生产成本，实际的进价，给不同超市的不同供货价透明化，我们零售商也可以透明化，甚至把采购价标明给消费者看。
超市的生鲜部门建立怎样的平台解决农户卖菜难，顾客买菜贵的问题（问题来自“带草帽的老头”）
☞☞陈静阳接受采访现场视频：http://www.linkshop.com.cn/video/v_12276.htm
陈静阳：首先要看是哪一种业态，是连锁标超还是连锁大卖场，物流成本和损耗不同。从农户到供应商到超市，每个环节都有利润诉求。
不同的供应商，不同的超市业态，利润诉求有不同，一家已经在供应大卖场的生鲜经销商，因为已经有了规模经济，在和别的超市合作时可以降低对利润的诉求；但若是标超的生鲜供应商，总量不够大，价格也就将不下来。同样，标超和大卖场相比，人工成本更高，损耗也更高。
我是做标超的，如何降低菜价？有两个办法：一、找已经做到一定规模的供应商。这是家得利的模式，我们愿意帮助家得利的供应商联系和家得利一样的零售商，帮助他扩大规模，来降低成本；二、缩短供应链环节，最简单的就是农超对接，但是这方面还有很多不规范的地方，比如农民无法开具正规增值税发票，还有很多原本的经销商摇身一变成为“假合作社”，导致通路根本没有缩短，成本也没有降低。
我觉得降低菜价不一定非要农超对接，术业有专攻，关键是把“通路” 理顺，从种植到批发到终端，包括中间的农药检测等环节，每个环节都透明畅通，到老百姓手里的菜价自然不会虚高，这里面也有政府要发挥的作用。
生鲜配送中心与门店的最佳合作模式是怎样的？建立生鲜配送中心对现有的门店数量或销售业绩有多大的关联呢？如年销售达多少即可建立配送中心或一个配送中心最起码需要多少个门店的业绩业支撑。（问题来自“山妹子”）
☞☞陈静阳接受采访现场视频：http://www.linkshop.com.cn/video/v_12280.htm
陈静阳：生鲜配送中心有四大功能：转运、简易加工（包装等）、深加工（由生变熟）、半成品（配菜、便当）；包含采（生鲜采购）、配（每个门店要配多少）、送（时间和路线的安排）、加工四个职能。
生鲜配送中心在运营上有两种模式。一、配送中心作为门店供应商，根据门店下单配送，有其自己的成本和基本毛利，门店根据配送中心的进价再制定市场价；但把其当成经营中心而非费用中心，在建立过程中的投入会提高成本，会导致生鲜配送中心的菜价比市场菜价高，这就必须要控制成本。二、仅作为配送中心（也叫直配或强配）。配送中心根据门店历史数据和市场分析（即根据食谱卡），不需要门店下单，直接给门店配送，最终的毛利和成本到总部核算；但数据分析会造成偏差，可能会导致配多或配少，因此需要门店和配送中心双方的人沟通顺畅，提高配送准确度。
配送中心的建立必须要分阶段来。刚开始500平就能建一个，这时配送中心仅作“转运”职能，规模到了一定程度再加“包装”、再加“配菜”、再加“加工”，慢慢提升，不必一步到位。
夜间作业、损耗、配送车辆仅能在夜间进出，这些都是建立生鲜配送中心会遇到的困难。有的企业为了降低运输过程中的损耗，直接把配送中心建在批发市场，但是这样无法解决夜间工作人员的吃住问题。
怎样提升生鲜经理的领导力以及管控能力（问题来自“带草帽的老头”）
☞☞陈静阳接受采访现场视频：http://www.linkshop.com.cn/video/v_12281.htm
陈静阳：这个问题太大了，我就说说我对选人的想法。
1. 没有门店经验的干部我不提拔。必须从基层做起，我也是从基层做起的。
2. 必须有学习的能力。比如很多行业高管都做“切过肉”。
3. 要有兴趣。没有兴趣做不成事情。
百货篇
在采访中庄胜集团百货事业部总经理郑玮庆分享了判断百货企业发展的五个维度：
第一个基本，要找到一家很好的店，做成很棒的经典的店，得到消费者、供应商和政府的认可和推崇。这是开始。
第二步，规模经济。多店铺经营，面积的扩充。
第三步，系统整合（或科技整合）。地产开发——建筑规划设计——执行工程——内装修——招商运营——物业管理、营销企划、顾客服务。
第四步，资本运作。
第五个维度，商业地产。未来十年，地产企业将学习到零售业的经营，同时百货企业进入商业地产、城市综合体产业。
中国目前的百货企业都是区域性的，很多百货企业想走规模经济，但是在一个区域发展好到了另外一个区域却不怎么样。请就这种现象谈谈您的看法。（问题来自“飞鹰147”）
郑玮庆：对这个情况我个人有很强烈的想法——其实中国的百货界还很不进步，不够长进。体现出来的现象就是：现在的中国百货业，在第一家店成功后，信心满满地去走规模经济，结果发现一败涂地——大哥考试100分，大哥的徒弟只有80分，徒弟的徒弟只能拿60分。我们发现这种现象在中国很多，因为他们没能做到Smart Copy。什么是Smart Copy？就是有把真正的精神、灵魂，比如定位的精准，团队的和谐，管理的灵魂，复制下去。如果真正能够做到Smart Copy，那么第二店、第三店也能成功。当然中国的地区特色千差万别，但是最重要的原因还是在于没能做到Smart Copy。
我认为真正伟大的商业是来自于百货，购物中心是资本家的游戏，百货公司是有灵魂的将军，可是为什么现在的百货店老是轻易能被购物中心打败？
现在的百货公司重装修，轻商品；重边柜，轻中岛；重招商，轻现场运营；重折扣带来的性价比，轻商品品质个性所带来的感性价值——就好像人人想搞一夜情，却不想负担养育子女的责任。经营一个家，最伟大的不是那个去外面交朋友的人，而是用饭菜招待朋友，养育全家的那个人。
什么是重塑零售精神？就是经营上的灵魂，经营上的回归基本，不要再重装修轻商品，而要去重商品轻装修。我们去看欧美日本国家的百货公司，他们一定是重商品，但他的装修是在衬托他的商品，他们都会有统装元素去展现自己店的风格，而且我们的百货店“千点一面”，所以被购物中心打得落花流水。装修是用来辅助商品，表达百货店的精准定位和个性，让消费者拥有现场空间的体验。
所以为什么很多百货企业开第二店绩效远远不如第一店？就是因为很多第一店的成功是天时地利，是因为中国的大环境中可以顺势得利，而不是真正抓住了经营的灵魂和本质。在这黄金十年里，如果有企业老板、投资人、职业经理人及其团队抓住经营精髓——带给消费者的不是整天返券折扣，而是生活的体验，就能抓住发展机会。现在的中国来钱太快，资本运作和规模经济可以得利更多，所以真正的零售本质被忽视了。
【这一段的回答有现场视频哦！结合视频来看更有“身临其境”的感觉吧！在线观看请戳右边>>> http://www.linkshop.com.cn/video/v_12212.htm
《庄胜郑玮庆：百货该重商品，轻装修》】
对北京的百货业发展的看法如何？（问题来自“飞鹰147”）
郑玮庆：北京市我最爱的城市。我认为最能够代表中国的城市不是深圳上海，而是北京，北京有很深厚的文化底蕴，中国文化和国际文化在这里。北京是最会出现像欧洲哈罗德、日本的高岛屋这样的百货店的城市，会出现中国很伟大的百货公司。
未来什么样的企业能异军、突起独领风骚？（问题来自“飞鹰147”）
郑玮庆：没有哪一种模式是一定好的。百货企业可以做“影响力”（做百年大店，经典的店，重在养店而不是开店），也可以走“控制力”的路子（开很多店，规模连锁，类似万千）。
这些是经营思路上不同的流派，管理者的选择不同，做百货重在“人”，做购物中心重在“资金”，关键是大家要互相学习，不要只走自己的路。
金鹰商贸集团副总裁 邵勇
国内百货店自营的可行性。（问题来自“挑食的饕餮”）
邵勇：每个企业对这方面看法不一。对于金鹰来说，自营不仅仅是自己的自有品牌，还包括我们自己采购和代理的品牌。欧美的百货店85%~90%的商品都是买货的，包括兰蔻香奈儿都不是像国内这样自设专柜，国内的这种扣点模式确实比较怪。
金鹰现在尝试自营品牌，还是挺有效果的，利润率和产品差异化都有提高。
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今天上午上海家得利超市总裁陈静阳和庄胜集团百货事业部总经理郑玮庆分别接受了橘子的采访，橘子就大家关于超市生鲜和百货发展的问题分别请教了两位行业老总，采访文章稍后几天整理发布，请大家耐心等待。
这是采访现场的照片哦（摄影by欢P的妞妞）
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苏果超市董事长 马嘉樑
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原华润创业董事总经理、《海底捞你学不会》作者 黄铁鹰
沃尔玛中国区副总裁 廖红晖
步步高董事长 王填
安徽商之都集团董事长 韩贻坤
北京长益信息科技公司总经理 宋清
庄胜集团百货事业部总经理 郑玮庆
金鹰商贸集团副总裁 邵勇
宏图三胞高科技术有限公司副总裁 程雪垠
上海家得利超市总裁 陈静阳
安徽乐城超市总经理 王卫
慧眼电子科技有限公司(ABD)董事总经理 张丽秋
上海家得利超市总裁 陈静阳
宏图三胞高科技术有限公司副总裁 程雪垠
费睿网络科技CEO 蒋美兰
银泰网CEO 廖斌
1号店副总裁 郭冬东
铜锣湾董事长 陈智
南京德盈集商业管理有限公司总经理 吴正梅
九洲远景商业管理机构高级总监 满钰
银泰置业公司副总裁 王锐
深国投常务副总裁 竺海群
上海证大房产集团董事 吴洋
昆明百大集团商业管理有限公司董事总经理 梅永丰
喜悦滑冰场总经理 王品石
大润发全国发展总经理 洪万康
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