重塑零售精神，回归商业本质，构建商业新环境，2012联商网大会暨零售业发展高峰论坛于2012年4月11-12日在南京万达·希尔顿酒店召开。
4月10日下午两点，联商网大会之高管沙龙在南京举行。来到现场的有王卫、徐伟宏、虞国敏、王钧耀、方献礼、庞小伟、王跃林、彭肖溶、陈静阳、尤磊、李海燕、高锐、郑玮庆、倪辎轹、吴敏峰等高管。
以下是江苏孩子王实业有限公司总经理徐伟宏的发言：
江苏孩子王实业有限公司总经理 徐伟宏
徐伟宏：欢迎大家到南京来，希望南京能给大家留下一些比较好的印象。其实今天咱们这个讨论的话题我觉得非常有价值，我们现在的这个项目，应该时间不是很久。我们是真正意义上今年才开始的一家店。之前我们也是做过一段时间的零售，家电确实也是花总讲的，网络上都是以前惯常的做法。从卖什么怎么卖谁来卖，到怎么去竞争，基本上都是供应商的事儿，所以从这个过程当中我们也看到，小的便利店和自由品牌的连锁店不在我们的范围之内，我们中国大的零售终端，尤其是连锁店，增长的模式一种是快的快销品的连锁做的非常快，这是一个效率很高的模式。像家电包括百货公司这个是一个资源的销售模式，我们其实在做这个项目之前我们也做了很多的调研，做孩子王这个项目，我们目前定位是从孕妇开始做到14岁，这个从总量上非常大，很多人说超过了家电。跟我们以南京为样本的研究的城市，应该说我们研究下来大概全国有7000亿，说2015年到20000亿。
做这个之前我们当时就在考虑一个问题，为什么中国没有这样的一个卖儿童的自营为主的这个品类？现在服装采买是以季节为单位的，所以这个供应链确实有一些问题。为什么没有这么大的？我们发现儿童这个市场，如果用我们以往的，通过商品或者通过资源来驱动，可能比较难。因为我们前面这两种，像以大润发、沃尔玛为代表的，符合零售最基本的，我们认为零售回归基本层面就是流量单价和成本，家电卖的是单价，家电的产品的单价大概是我们小孩子的10-15倍，我们是超市的4-5倍。流量不够单价不高，所以看到现有的卖小孩子物品的店，要么卖自由品牌有足够的毛利空间，如果是卖别人品牌的那些小店，成本低不行就换，很难做的大。现在我刚刚听说去年有一家企业，做到10亿，对做家电来说太少了。6年时间，大概做了200亿，后来我们也是请了一些顾问，当时我们采取的合作模式是自主参与，需要什么拿什么，不是完全按照他的想法改造，我们在南京也做了试验点的项目。
在美国的零售服务业，能够带给消费者的服务到底是什么？后来我也觉得很奇怪，家电这个东西售后服务，有一次我们去了加拿大，去了以后我问他们，物流的问题服务的问题，后来发现是卖产品。因为他卖的产品传统的大家电在买房子配套配完了，这个也有点像期货一样的，有很大的利润在保修，就是家电的延长保修期的保险。买一个彩电、电脑加200块钱可以延长的保修期。还有做一些无线网络，主要是这部分的收入。我们后来也回头来看，在这个过程当中，我觉得有几个观点可以在这里跟大家分享。第一个是说我们竞争的对象到底应该是谁的问题？很多人说竞争对手怎么怎么着，我们应该怎么跟他竞争，竞争对手比我们强悍？就是回归零售的本身来看，真正买我们东西的是我们的消费者，竞争对手不可能买我们的东西。
另外一个我们觉得现在谈什么商业模式，谈什么能够看到，能够摸到的东西，我觉得都已经没有办法成为优势，因为这么多年的市场竞争下来，每个企业从经营能力到管理市场都不缺，就是缺也很容易就可以买到。现在服务多了就很容易了，因为更多人共享了以后，成本就低了。那些不是绝对的竞争优势，所以也给大家分享了一下，这个不是我们说的，这些是这个世界上最会赚钱的两个人，巴菲和索罗斯。很典型的例子苹果，手机是一个信息终端，电脑不是一个办公室设备，结果是大家都可以看到的。所以基于这一点来看，我们真正的对手是顾客，另外一个就是你的理解对顾客的理解到底是什么？我们到我店里看到的，很多人说你这个地方有0-3岁的早教，有娱乐摄影和产后恢复，形成了综合。我们当时的理解，小孩子的东西如果基于生长的需要，我当时跟我的团队说，绝大东西是没有用的，因为我们小时候没有见过。所以生长跟成长差一个字差很远，我们这个企业理解生长就是一个观念健康就可以了，只要不生病。那成长是什么？除了健康之外还有快乐和被教育的东西。严格意义上说，我们给消费者带来不一样的东西是什么？在中国的一二线城市，儿童的成长是不可缺少的东西。要么学舞蹈、钢琴、英语除非这个孩子先天上有甚么不足。在这个背后其实有很大的机会满足他，所以这个时候我想到苹果最近看乔布斯传，苹果的总裁说，你不用担心一家店怎么样从起步做到几千万美金的生意，你关心怎么重新定义你的消费者？另外一个就是怎么可以让地的店带给消费者更多更丰富的生活？现在目前看，我们最小的店是5000平米，我们刚刚开出来的时候，写个标题，6000平米的店不是梦，刚刚开始觉得很远，但是现在说不是问题。
真正看的见的，装修好一点，商品做的进口商品多一点，店开的大一点别人都可以这么做。你为用户提供什么解决方案？所以我是在说，其实真正的机会在理解和看不见的服务，就是解决方案加服务，你说海底捞的火锅到底多好吃？为什么排队要排这么长时间？
另外一个有了这些，怎么让我的员工和顾客之间把我们的理解传递出去，这个也是蛮关键的一点，光是你公司的管理层知道这个事情，跟做到还是蛮远的。第二个部分就是商品经营部，没有其它部门，就是这三块东西，我们从员工进来的第一天，我们跟员工讲。孩子王是个什么样的公司，我们不是卖商品，我们不是说儿童用品，这个在公司每个员工都是这么理解的。我们在门店里面和在平时工作的时候，我们更多的考核指标已经不是遗忘的，所以在今年我又提出来，因为很多的东西概念抽象，今年的年会上我也说过，春天到了我们每个人在这个季节种个种子，秋收的时候能收什么？我们最大的种子是顾客资产，所以我现在很清楚的在公司内部理解说，零售资产的部分是我们以前熟悉的，毛利、费用、成本这些东西。现在我们把这一部分都不管了，顾客资产我们现在也做了一些体制的建议，从顾客的获取，到分类增值评估，而且现在我们看下来，应该说不同的职能部门，对应不同的关键能力，应该从反馈来看，还是不错的。真正我们经营商品的面积，这家店不是特别大，大概两千平米。
我们会看到，你真正的去关注什么，理解什么，然后让员工跟你关注的这些东西用什么样的组织模式和绩效考核的方法，并且在平时的培训，平时的员工之间树立的服务标杆也好，怎么样导入到顾客资产这里面。品牌资产的部分是我们做的实践，这个不细来说，我想表达的意思是说，我们在做这个的时候，现在的消费者由于受种种因素的影响，有车或者怎么样，接受信息的方式变了，我们发现消费者有个非常大的变化，社区化越来越重。有很多的兴趣爱好的人聚在一起，比如说摄影爱好者自驾游，所以我们发现了这个。你会在某个社区里面看不到有主流的新人，都是用户自己互相之间讨论。然后意见就显得很重要，所以我们也是把我们自己定位成社区的意见，孩子王的门店我们定位是儿童的社区娱乐中心，希望他在这个过程当中，还是有很多的快乐，所以现在我们觉得我们跟从客户体验来讲，跟真正做小孩子用品的店来说，还是有一些不同的。
面对电子商务这个问题，线上是20%。所以我在公司里面没有在这方面做太大的投入，更多的是在社区在送货的服务上做了一些跟以往的不一样，包括他自己在家，我们送货的全部都是生过孩子的人，都是女性。我们定义成后援团，我们做了已经有两年了。
线上我们的理解未来也会有，我的观点，不代表行业的发展趋势，我认为在现有的电子商务环境下，单价在500块钱以下的BTOC，一定是烧钱模式，因为中国的物流太粗糙了，没有出现分类，我始终认为分类是科学的第一步。我们在加拿大的时候，问他们的物流成本的时候，他说我们没有物流。我说怎么没有物流呢？他说加拿大东部西部，不仅仅有家电，可能还有蔬菜，就是整合了，分类的最高境界就是整合，中国现在除了大众物流就是门店，比如说奶粉体积不大但是蛮重的，没有针对的配套。现在我卖一个货物卖到外地去，虽然那个消费者有可能买到相应便宜的东西，但是比在当地买消耗的成本要多。
在很多城市的社区里面，南京有西祠，合肥有购物狂，像南京的西祠访问量很大的一个社区，他们一年也挣不了多少钱，就是处在这个边缘，但是支撑广告费的往往是通讯的运营商，所以其实是有一些机会的，只不过我们现在在尝试。真正的服务应该是在现下的，否则物流成本占比太高了，电子商务一定是会成为越来越年轻化的消费者非常重要的资源整合。我们为什么不开一些小店，其实便利店我觉得未来会受电子商务的影响会更大，因为核心诉求是便利店，再便利没有把店开到键盘上更方便，我们也是在认真的学习。电子商务必须要卖，或者说便利店卖要卖3小时可以满足的。比如说家里一个月吃多少油盐酱醋这个可以计划，一个礼拜搞一次就搞定了。交电费储蓄电话费甚至是储存一些东西，是跟生活方式联系在一起的。所以我是觉得真正要回到我们重塑零售精神这个话题来说，从我们现在目前的做法看，第一理解这个需求是谁？第二个是真正的看到他们在生活方式方面，对我们依赖的部分到底是什么？我们现在做的这个会员的方式，很多人说会员就是顾客资料积分，其实会员在我们两三年的实践当中，会员这个角色定义里面，加了很多的内容，我们从经营商品到怎么经营顾客，会员至少在这里有一点可以让我们知道有一些变化，当一个人在我这里买东西不满意，到下一次购买之间有一个周期的。当他今天不满意下次不来会有时间差，所以会让我们搞不懂为什么生意会下来？整个这么大的市场总量，在我们市场里面占的比例是一点点。除非是我们没有满足消费者变化的需要，不是竞争对手把我们的生意抢走了，而是我们自己把生意丢掉了。为什么会这样？他在两次购买之间是有差异的，所以我们的会员流量，相同的样本量大了以后会有概率的，当你流速降低的时候，一定要引起重视，而不是等到回过头来，发现生意掉下去再找原因已经来不及了。我们现在生意大概90%是会员，我们现在做了细分的群体，我们在开店之前，达不到多少会员不能开店，现在整个的数字上来看到，现下的转化率非常高。我们两年多的时间，七八百场活动，基本上在公共媒体没有投入广告，最后我想，讲那么多有一点乱。从我们现在这个点上看，我们跟以往的做法最大的不同，以往我们是把公司的资源，放在了如何卖下一个东西，通过降价促销打广告，以商品去推广，这是以往的做法，现在我们换了。通过大大小小的，有特殊时间点也有信息层面的，办会员卡三年之内怎么怎么样，今天开始孩子王赠送你多少积分。
我们现在做这个现上现下，怎么把店外的顾客拉进来，顾客到了店里面怎么增加生意？很多都是分析性的，如何能够到应用，比如说到我们这里买的是奶粉，可以看到小孩的年龄段，然后就有一个针对他未来要买的服装或者纸尿裤的促销。我是觉得未来得竞争在于理解，未来得竞争在于看不见的部分。
（联商网编辑部 发自南京）
