美国折扣连锁店运营商五美元店(Five Below)日前被传IPO在即，据了解，该企业如果成功上市，市值将超过10亿美元。
可惜，这则从大洋彼岸飘来的消息对中国的零售折扣市场而言，似乎掀不起一丝波澜。
绝非外国的月亮比较圆，同样是折扣超市，来自德国的ALDI(阿尔迪)和LIDL在欧洲都拥有近万家门店，美国本土至少也催生了Dollar General和Dollar Tree两家登陆资本市场的折扣零售商;而中国偌大的零售市场，20多年来竟然“滋润”不出一个像模像样的折扣超市。
上海商学院教授周勇一针见血地指出：中国的折扣超市有名无实，不过是缩小版的标超而已。
难过的折扣日子
中国本土“出品”的“一伍一拾”(上海智造空间家居用品有限公司)前几年也曾作为“黑马”让中国零售市场眼前一亮。
2008年10月，第一家“一伍一拾”门店在上海开业，商品结构以经营家居用品为主，洗化用品和食品为辅，坚持以5元、10元、15元、20元为阶梯的定价折扣理念。
据了解，除做直营连锁店外，“一伍一拾”还与家乐福等众多大卖场建立全国策略联盟，在大卖场以“扣点代租”的方式设立“店中店”。在极短的时间内，“一伍一拾”迅速实现全国扩张。
可惜，这样一个既有上市公司的财力支持，又吸收了屈臣氏、日本大创等众多成功连锁模式的零售折扣新兴品牌并没有过上多久的好日子。有消息称，其母公司冠福家用财务部门日前测算，“一伍一拾”连锁店项目2011年亏损额度大约达到6500万元。
在中国，大卖场对于折扣店的热情似乎从未降温。除了以店中店的形式引进类似“一伍一拾”这样的零售折扣店，不少卖场还在超市内部设立了1元、3元、5元的折扣专区。
据资深零售人士陈怡介绍，家乐福从2006年至2007年前后就开始尝试设立折扣专区，折扣产品集中在非食品类，一般是作为短期促销方式。
不过，尽管卖场内部折扣专区的反响不俗，这样的短期促销“上演”的频率并不高，对于一般卖场而言，只有在卖场开业或者重大节假日的时候才会进行，最多也就是一年一次。
对此，陈怡的解释是，这样一个看似简单的折扣专区其实并不好做，对于门店的采购而言，要比一般品牌商品促销麻烦得多。
据了解，对于折扣专区，卖场的采购人员需要特别寻找一些可以促销的商品品类。一般情况下，负责该项目的采购人员会选择寻求供应商的帮助，其中大多数采购会选择与原有供应商合作，让原有的供应商负责找到适合促销的商品。
既要保证选对商品，还要强调商品在价格上的吸引力，这样一个小规模的促销也给供应商们出了个不小的难题。可即使如此，卖场的采购们也不太愿意找新的供应商合作。
“这样的折扣专区促销基本是分区域进行的，做不到全国统一采购，由于采购量上不了规模，在与新供应商谈判上，卖场找不到优势，许多福利都享受不到，所以情愿与老供应商合作。”陈怡解释道。
无折扣的折扣店
供应链“为难”的不仅是大卖场的折扣专区，对于高举“折扣”旗帜的中国折扣超市而言，遇到的第一个难题就是，如果一个大卖场的折扣专区商品采购都困难重重，那折扣超市的采购如何做?
曾经参与折扣超市运作多年的某业内人士指出，折扣超市的商品来源有四种：一是自有品牌生产，二是直接从厂商买断经营，三是通过代理商买断经营，四是通过出租商铺公开招商自愿进入的品牌。
据了解，不同于国外普遍采用的自有品牌或是直接从厂家拿货的方式，目前国内折扣超市惯用方式是通过代理商和招商进货。
但正是这种依靠代理商和招商的模式造成了如今折扣超市在价格上的功能缺失。
从零售卖场的盈利模式而言，目前的中国零售业，不管是大卖场还是便利店，任何业态都会对供应商收取进场费，这已经是业内默认的事实。
陈怡的疑问是，大卖场收通道费主要靠走量，便利店是依靠门店数量进行铺货，折扣超市凭什么收进场费?
目前在中国算得上有知名度的折扣超市应该只有来自西班牙的迪亚天天和上海农工商的伍缘超市。
记者浏览迪亚天天的中国官网时发现，这家2003年就进驻中国的折扣超市目前仅在北京和上海开店，共计327家门店。而对于一直扎根上海的伍缘超市，有业内人士透露，其目前门店数已超过600家，但在伍缘超市的官方网站可以发现，其公布的门店数仅为232家。
由此可见，目前的中国折扣超市似乎陷进了走量不够，门店数也不够规模的尴尬境地。
在零售业专家胡春才看来，目前折扣超市在中国的规模普遍不够，使其在与供应商谈判收取进场费上表现出“示弱”，但没有这部分费用，折扣超市就很难做到低价销售;而受限于规模和销量，超市与供应商的价格谈判上亦同样不具优势。
但正是这样一个两头都靠不着的折扣超市，却想在中国打响“便利店的服务，大卖场的价格”的口号。而这样的结果是，折扣超市的“折扣”标签在中国被消费者普遍诟病。
当自有品牌遭遇中国
在价格上并不具备明显优势的折扣超市,难怪在物价持续上涨、消费者对价格如此敏感的当下，依然没有赢得消费者的偏爱。
对此，有业内人士将求助的目光投向海外，认为学习国外自有品牌和买断经营的模式才能救中国的折扣超市。
可惜，迪亚天天在自有品牌上的坎坷遭遇已经让有些企业望而却步。
据了解，在欧美市场上，迪亚天天几乎每家店自有品牌的商品占比均达到了50%以上，有的甚至达到了70%至80%。
2003年，迪亚天天携自有品牌的经营模式进驻中国。当初，迪亚集团亚洲区总经理卡帕斯坦尼把迪亚当成抗衡老对手沃尔玛的一大武器，然而如今的迪亚天天在中国却变得前途未卜起来。
有数据显示，截止目前，迪亚天天的自有品牌都未发挥出其优势，其在华市场的自有品牌占比已由最初的20%下降到10%左右，远低于欧美市场的50%甚至更多。
在迪亚天天的中国官网上，记者看到北京迪亚首联商业零售有限公司副总经理刘祖良这样一句宣传语：“2003年至今，迪亚天天在中国市场上取得的成绩有目共睹，迪亚正在稳步、快速、健康地发展。”
但对于迪亚天天的现状，刘祖良曾公开表示：“销售状况不是很理想。”
依托农工商集团的伍缘超市曾经也在自有品牌上下了功夫。
据相关报道称，2009年前后，伍缘超市占其销售份额85%的商品是食品和生鲜副食品，如猪肉、农工商大米和鸡蛋、蔬菜等，这些生鲜副食品均来自于农工商超市的各大生产基地。
但如今，伍缘超市的卖场已经不再经营生鲜产品了，很多消费者去伍缘购物也就是盯着奶制品等几款价格上的确有优惠的商品。
在周勇看来，随着原材料成本上扬，无法像品牌产品进行大规模生产的自有品牌，导致折扣超市在原材料采购价格上缺乏优势，原本低于品牌商品价格的自有品牌的价格优势便荡然无存了。
对于折扣店自由品牌的中国式困局，零售业专家刘文烽认为，中国消费市场的诚信缺失造成消费者对超市的自有品牌不信任，除非折扣超市专门针对自己的自有品牌进行营销，不然即使ALDI(阿尔迪)开到中国也没有用。
然而，折扣超市一直对自有品牌有迫切的需求，但在中国的大环境下，对产品质量进行全方位的掌控确实不是一个简单的事情。作为一个流通方，折扣超市想要挑战当下社会不信任体系，需要对所有商品的质量进行监控，一旦出现质量问题，所有努力都将付之一炬。2006年，闹得满城风雨的迪亚天天“假酒门”就佐证了这一点。
“原来就是一潭浑水，非要搞出清水来，成本可想而知。”刘文烽解释道。
可见，折扣店若要在中国“生根”，还有很长的路要走。
（中华合作时报·超市周刊 记者 赵陈婷）
新闻1+1
学学社区超市
□ 赵陈婷
在刘文烽看来，折扣超市除非减少商品品类，压缩到可控范围，而且本着把超市作为品牌的出发点，才有可能成功。
但压缩品类就意味着牺牲商品的选择性。
“物业租金成本高企，在进场费上分不到多少油水的折扣超市必须倚重对高周转的需求。但为了保证产品质量，牺牲商品的选择空间，超市客流吸引力受影响，高周转率又从何而来?”胡春才指出。
不同于国外大卖场布点郊区，目前我国的大卖场在各个商圈密集开店，基本可以满足各个阶层消费者的需求。
在胡春才看来，当下不少社区超市的生存空间都受到大卖场的挤压，所以在定位上还在向社区超市考虑的折扣店的日子更不会好过,特别是伍缘超市这种不做生鲜，单纯就做折扣的超市。
对此，周勇也强调，如果租赁成本再提高，经营业绩得不到提升的折扣超市将很难维持下去。
刘文烽认为，相比折扣超市，目前的中国市场更适合走与折扣店相反的路线——做高端超市，不是减价打折，而是加价;找到一些能够保质保量的商品，为特定的消费群服务。
而胡春才给出的建议是，折扣超市可以去学习社区超市，满足消费者日常每一天的生活需求，利用那些购买频次高的产品，把消费者吸引到卖场之后，再附带一些大卖场可以卖的商品，这两个组合之后，通过节省的时间，提供相对品类比较丰富，品质也有保障的商品和性价比不低的商品来吸引顾客。
瞭望
电商下一轮将向百货争食
□ 周洪美
正望咨询最近发布调查报告显示，2011年我国网购金额达到8090亿元，比2010年增长72.9%，增长率相对上一年降低了2.4个百分点。从增长因素来看，平均网购金额增长的贡献已经超过了网购消费者数量增长的贡献，平均网购金额的增长对网购额增长的贡献超过2/3，网购市场发展的主要驱动力从网购渗透率的增长转变为平均网购金额的增长。
由于我国网民数增长渐趋平稳，网购消费者数量很难有大的增长，未来网购市场的增长将主要来自平均网购金额的增加。
2011年网购市场的增长服装功不可没。受传统服装厂商纷纷发力电子商务的影响，占据全部网购市场1/3的服装网购年增长率为93.5%，高于总体网购市场增长率20.6个百分点。
而据近期媒体报道，由于经济下滑的影响，许多品牌服装厂商均积压大量库存，而互联网是服装厂商处理库存重要和有效的通道之一，因此可以预计服装将继续成为网购增长的重要推动力量。
但网购的增长不能仅仅依靠服装，需要发掘新的增长点。从网购的发展历程来看，从少数人购买少数商品(图书和音像制品)到少数人购买多种商品，再从多数人购买少数商品(服装)发展到多数人购买更多类商品。这种商品一定是一种与服装类似的大众消费品，具有足够大的市场规模才能推动网购有一个明显的增长。从这个特点看，超市类日常生活用品将是未来网购发展的一个重要方向，也与O2O(线下到线上)的发展趋势相符合。
但超市类商品做网购也有障碍，当当网李国庆就称之为“傻大黑粗”，主要形容这类商品具有配送困难、毛利率低的特点。但如果能克服这些问题，一个更广阔的市场将呈现在电商的眼前。
观点
品牌与资源的战略选择
□ 苏晓睛
在国内百货业缺乏资金、百货商店“懒汉式”的商品代销模式制约“买手制”的情况下，使其大量地占用供应商的货款，商场“准银行”的资金占用像“病毒”一样“陶醉”自己并乐不思蜀。
随着国内消费的更新升级，仅仅依靠购物功能已无法留住顾客，百货商店的购物中心化已成为发展趋势，并开始注意和其他业态共生共荣，其本质是商店品牌及渠道资源进行商业地产开发的战略选择。
采取“多产品”开发模式
百货业的购物中心开发，最大的难点是项目开发资金的筹措。我很反对零售企业在购物中心开发中过多地占用正常经营商场的流动资金，如果操作不当将会殃及到企业本身。建议缺少开发资金的零售企业采取“多产品”开发模式，如商住混搭、商办混搭、商街混搭，就是用项目中住宅、办公、街铺的销售去化解购物中心开发中的现金流。
解决了开发资金并非就一帆风顺，百货商店还要在“发展、招商、运营及财务”四个方面建立起购物中心运营管理团队。因为百货商店、购物中心运管系统根本就是两回事，如过去百货商店：定位往往以“高中低档”进行市场区隔;业种又多以楼层进行划分;业态组合只求装满楼面，忽视与消费需求的匹配;对非商品类的选址及物业需求不很了解等等。
品牌与资源的战略选择
现在有些百货商店，特别是上市公司的百货商店开始进军购物中心，其实质是这些企业利用商店品牌及渠道资源进行商业地产开发的战略选择。
先来比较一下国际上有关购物中心的定义：
美国：由开发商规划、建设、统一管理的商业设施，有大型的主力店、多元化商品街和宽广的停车场，能满足消费者购买需求与日常活动的商业场所。
日本：由一个单位有计划地开发、所有、管理运营的商业和各种服务设施的集合体，并备有停车场，按其选址、规模、结构，具有选择多样化、方便性和娱乐性等特征，并作为适应消费需要的社交场所，发挥着一部分城市功能。
国内：是多种零售业态、服务设施集中在由企业有计划地开发、管理、运营的一个建筑物内或一个区域内，向消费者提供消费、娱乐、休闲等多种综合性服务的商业集合体。
很明显，国内的购物中心定义未突出“物业产权的统一、运营管理的统一”。过去有许多商业地产项目被冠以shopping mall(购物中心)，操作中开发商将项目的物业拆零销售，分拆的产权就根本无法实现购物中心经营所必须的“统一管理”，后果就可想而知了。
在诸多失败的商业地产案例前，各地政府都拿出最优惠的政策，来吸引擅长零售经营的企业参与当地商业地产开发，这可是老牌百货商店十分难得的发展机会。
分级代理制约买手制
国内百货业在计划经济时代，其商品经营的流动资金几乎全都来自银行贷款，企业改制后除部分上市公司外，流动资金匮乏一直困扰零售企业发展。而流动资金匮乏、运营管理后退，成就了现在百货商店“懒汉式”的商品代销模式。
此外，零售企业的代销模式进而形成“商品分级代理”的渠道模式，而这种“商品分级代理”反过来又约束了百货商店“买手制”的形成。
所有产业的发展都必须顺应其行业发展背景，国内百货业的商品代销体制业已形成，上游的生产商、批发商也早已“习惯”。
从商品流通渠道看，如某个百货店想以买断方式经营，上游企业就将失去对买断商品的定价权，因而导致市场零售价格混乱，上游企业也会因此遭到非买断商场的围攻，上游企业反而会失去更大的零售市场。
从百货商店自身能力看，百货商店大多不注意消费市场信息分析，缺乏把握消费动向的能力，如较大规模地买断经营，其商品滞销风险非常之大。另外，买断经营要占用自有流动资金，代销体制反而占用上游资金。所以，国内的百货商店其实已是“准购物中心”的零售形态。
多业态共生共荣是趋势
随着国内消费的更新升级，仅仅依靠购物功能已无法留住顾客，百货商店的购物中心化已成为发展趋势。在有些商场物业规模扩大之时，百货商店就自觉自愿地充当起购物中心的主力店，并开始注意和其他业态共生共荣。从现实角度看，百货企业开辟网上商城多为先占个“空间”而已，因为线上虽然运营费用很低，但线下费用并不能因此减少。而且百货商店所销售的商品多为代销，商店根本没有实际意义的商品定价权。
