在传统观念中，作为企业的IT人，似乎都有一种挥之不去的消极情绪：能够为企业带来直接利益的业务部门才是企业核心，而作为技术支撑的IT部门，则是作为附属而存在。
我们经常也会听到一些企业IT部门的员工诉苦，他们觉得企业里IT人的饭碗在某种程度上算是业务部门给的，IT人的口粮要倚仗业务部门。所以业务只要遇到问题，他们就得火速解决!尤其是作为业务眼中“电脑修理工”团队，整天忙得四脚朝天，还时不时被投诉。
这段诉苦其实是非常有意思的，仔细考虑我们发现其中蕴含着一个非常重要信息的词汇：“电脑维修工”，而非常遗憾的是，在企业当中这是一个非常低端的定位。一句烂大街的话是这么说的：定位决定地位，思路决定出路。
这就要引到我们所要谈论的核心问题：业务部门把IT部门作为“电脑维修工”，而我们自己是否在心底默认这样的定位了呢？
尊重是靠自己能够做出的价值而获取的。而纵观我们许多企业，IT部门处于一种低端的工作方式，由于不了解业务，导致对于企业IT没有整体思考，IT对业务发展贡献力度甚小。而即便是在IT稍受重视的企业里，运维团队地位依然十分低下，一方面表现在缺乏相关流程制度，团队整天忙于救火;另一方面制定了制度，业务部门不买账，无法推动。
对此，知名IT服务商金道公司高级副总裁王勇也认为：由于大多数IT人的自我定位所限，导致只对技术感兴趣，没有意识或没有兴趣去了解业务，更谈不上主动去发现业务需要。“没有了解业务”，这也许是IT部门无法创造更多价值的“症结”所在。王勇也认为：“IT要想改善与业务部门的关系，树立“服务”意识，保障“服务”到位是关键。”
如何实现对业务部门的良好“服务”？已与百余家世界500强企业驻华机构合作15年的金道，通过多年的摸索，总结了一套行之有效的方法论。王勇表示，就IT运维来讲，一个大的组织里借鉴ITIL等理念建立运维制度是必要的，但并不充分，IT部门还得充分了解企业业务，根据实际情况来制定，而不是生硬的照搬一套制度去推行，同时需要随业务变化而变化。事实上，ITIL发展至今，本身就不仅仅只有服务交付和服务实施，它强调的是面向业务，还包括业务创新支持、信息安全等方面的方法指导。
同时，王勇也认为：“我们制定一些IT制度和流程是为了从整体上提供一个更好更安全的IT环境，从整体上提高对业务响应速度和用户满意度，但IT服务本身就是一个与人打交道的工作，会面对众多个性化的问题和需求，这时不仅是对IT管理者在制度设计本身以及沟通协调层面的考验，而且对我们IT服务人员的专业素质(团队管理)也提出了更高要求。”
IT部门是否能够得到业务部门的尊重，在很大程度上决定于IT部门自身，如果IT部门固守现状，做一天和尚撞一天钟，那么其将一直会处于这种低端环境当中;而如果IT部门能够去真正了解业务，并且主动服务于业务，使业务效率和用户满意度得到提升，那么IT部门才会从中得到应有的尊重。
