纳尔森（香港）商业管理有限公司 张青山
从联商网新闻看，百安居一季度继续亏损，从而继续在中国的第六年亏损。出了百安居，东方家园的日子似乎也不是很好过，家德宝收购家世界家居以后，也不断萎缩。建材家居超市这个模式是不是在中国已经走到了尽头？
我不好判定建材家居超市是不是就在中国走到了尽头，但是我根据我在百安居工作的经历，认为百安居在一下几个方面，有非常致命的问题。
过分依赖装潢中心。
百安居的装潢中心实独立于门店德，但是又依赖于门店的生存。我在百安居的时候，和我的上级德一个很大的分歧就是门店和装潢中心的关系。因为装潢中心签约顾客必须在百安居门店购买全部材料，所以很多人把装潢中心看作是大客户的来源之地，甚至要求整个门店围绕装潢中心，为装潢中心介绍顾客。我当时非常反对这种弱化门店的做法。很多店长和经理要求营业员竭力为装潢中心延揽生意，赚取奖金，而置门店的基础工作和普通顾客于于不顾。其结果是门店的基础功能越来越弱化，而装潢中心约来越强势。我曾经说功，有7000平米展厅和几百个'营业员＂的装潢中心没有办法做不好，但是依靠装潢中心做生意的门店必然是死路一条。大马拉小车可以，小马拉大车不行。
过分依赖于厂家促销员的销售。
百安居与综合性超市不同的是，自己的员工在搬货，而商品推介完全靠厂家促销代表。因为厂家促销代表比百安居的员工更为专业。我一直觉得这时一个及其可笑的事情。如果我们自己的员工不够专业，凭什么去管理厂方代表？难道百安居商场里都是外行管理内行的？自身人员专业知识的不断弱化，导致管理上，营销上过分依赖厂家和厂方代表。
企业内部的条线管理，使终端门店控制力不断弱化。内耗极大。
百安居内部的人都知道一个条线管理。除了装潢中心之外，市场部，团购部，直销部等等均采取门店和总部或者区域的多重管理，所以门店的总经理权利是有限而且收到挚肘的。而每个条线在企业中的地位，取决于条线最上面的部门老大在企业中的影响力。如果足够强势的部门，甚至可以将别人的业绩归为己有。
管理不够细致，SOP漏洞百出。
也许是2006年之前百安居发展的过快，管理上漏洞百出。经常总部下发的SOP里只给一个框框，具体按照自己的理解去执行。每周大多数时间用来开会，无穷无止的，漫长的会议令人觉得自己是回到了国企。相当于总和超市数倍的毛利率却无法赢利，管理上的问题可见一斑。
百安居如果不解决这几个问题，靠什么'T'计划试图起死回生，只怕是难。不如脱胎换骨，早死早托生！
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