张志勇退任行政总裁职务，宣告了李宁持续两年之久的品牌重塑运动失败。

2010年，张志勇主政了一场大胆的品牌重塑运动，包括更换沿用了20年之久的LOGO，并将广告语“一切皆有可能”改为“让改变发生”，并对客户群重新定位，锁定“90后”人群。

这场运动的结果，使得李宁公司的财报越发难看。李宁2011年年报显示，公司营业收入约89.29亿元，同比下降5.80%；净利润3.86亿元，同比下降达65%。相比安踏、特步、361°和匹克等竞争对手的净利润分别为17.30亿元、9.66亿元、11.33亿元、7.80亿元，李宁排位垫底。

然而，一个前李宁公司管理人员表示，“如果以营销失败来掩盖一切的话，李宁仍将一直会沿着下行通道走下去。”他认为，成本问题、渠道搭建、管理粗糙、董事会和管理团队间关系等四大问题，一起造成了李宁如今的状况。

实际上，作为企业创始人、集团执行主席，李宁早已预见到了李宁公司存在的诸多问题，他在不久前的一次采访中称，“做企业确实受到诸多限制，不见棺材不落泪。外部环境压迫你，你就会做。做一些小调整，改变不了根本问题。”

渠道和成本之痛

上述前管理人士表示，李宁公司的成本控制问题，一直是制约这个公司利润表现的关键问题。这一问题，在内部存在很久，多有诟病，但是，过去多年，一直没有解决。

李宁2011年年报显示，在员工和营销费用等成本上，李宁公司都排在同行前列。以员工费用为例，虽然年度营收仅相差0.3亿元，但是，李宁公司的员工费用占营收比为8.7%，而安踏的占比为8.5%。

需要注意的是，李宁公司截至2011年底的员工数为4180人，安踏为11500人。虽然安踏的整体员工中，包括大量的工厂员工，但是，李宁公司的员工费用明显高于安踏公司。

此外，在包括广告以及市场推广的营销费用上，李宁公司也在国内同行中占据第一位置。根据2011年报，李宁公司的营销费用占营收的比例为17.6%，高于安踏公司的13.7%。

上述前管理人士表示，从研发到销售，在供应链的各个环节，李宁公司都存在成本过高的问题，李宁公司内部效率不提高，将会一直影响到李宁公司的盈利能力。

除成本控制之外，渠道搭建被认为是影响李宁公司营收的致命因素。李宁公司在发展过程中，一直坚持两头在外的“轻公司”发展模式，而李宁的主要竞争对手安踏公司，则一直坚持垂直一体化的掌控生产和销售的模式。

李宁公司一位前工作人员表示，安踏的模式看似笨重，但是，如今的市场环境看来，可控的渠道，可以更高效地配合企业的研发、生产和销售的运转。

行业库存增大问题显现之后，李宁公司失控的渠道问题变得突出。张志勇在一次访谈中谈到渠道时，颇为无奈的表示，客户在考虑订单时，会遇到房租上涨30%，员工工资上涨20%问题，所以，在订单采购时，会变得非常谨慎。

“上层建筑”失灵？

在李宁公司显露的问题背后，影响到李宁公司发展的更深层次的原因，也凸显出来。

一位前李宁重要职能部门的人士说，“之前的李宁，从董事长到员工，都是很有理想的，而这种理想可以形成一种

凝聚力。但是，现在的李宁的员工有没有理想，我真的不知道。”

另一位离职的李宁中层也表示，“心往一块使”的感觉，在李宁2010年之后忽然不见了。而固有的考核制度不再坚持，反而是“因人而动”的做法，能够决定公司的执行和晋升。

这些涉及企业文化和核心价值观的评价，被前述李宁公司前管理人士总结为：“公司虽然存在这么久了，但是，在管理上，仍然是极其粗糙的。部门间的协作能力较差，同时，大家的本位主义又重，这导致了工作效率降低。”

但也有一位前高管认为，李宁的问题在于精细化管理做得太超前，增加了很多部门，导致成本增加。同时，也带来了主流文化的被稀释。他离开也源于此。

除此之外，董事会和管理层之间的磨合问题，也是造成了李宁公司管理上的困扰。据前述李宁相关人士表示，公司选择对标安踏，又对标Kappa（一服装品牌），都是董事会和管理层之间意见冲突的结果。

此外，该人士透露，张志勇对于李宁公司效率跑不过同行一直耿耿于怀，也一直想提升内部效率，但是，由于他并非是公司的大股东，很多事情还受到董事会的制约。而另外一位前李宁员工认为，公司战略上是对的，但战术上没有执行好，不存在授权不够的问题。

而李宁近期在雅典也有一段评述称，“我不是一个极端的人，我会退半步，团队也会退半步，这样做的好处是，可以冷静、调整，不好的地方是惯性越来越大”。

李宁的挣扎

“对于任何模式而言，都是成王败寇。”李宁的另外一位前员工表示，“迄今为止，我认为李宁是一家伟大的企业。”这或者代表众多对李宁抱有好感的员工的一种看法。而李宁公司本身也确实愿意做出改变。

李宁本人对于未来的改变态度明确，他说，公司调整的方向现在已经确定了，调整需要一两年的时间。

对于具体做法，李宁表示，“会把效率作为我们第一个调整动作；第二，把我们的商业模式调整，商业模式会影响到组织架构的改变，功能、技能的改变，这些东西都是从现在往后走的一两年需要做的。

实际上，今年1月下旬，李宁公司已经在资本层面发力，力求优化股东构成。彼时，李宁公司引进美国私募基金TPG及GIC（新加坡政府投资有限公司）共计7.5亿元的战略投资。2月份，对组织架构和人力资源进行适当调整，以提高企业运营效率。

7月5日，李宁公司宣布德州太平洋集团（TPG Capital）合伙人金珍君担任执行副主席，负责内部事务与运营。

对于李宁的改革措施，金珍君表示，首先对成本进行控制，可以把更多的钱投入到新赞助和投资中。这方面的工作已经开始。其次，是使商品结构合理化，减少不好卖的东西。今年公司最大的目标是清存货。

网易财经3月26日讯 李宁集团今日发布了2012年年报，数据显示，公司2012年收入67.39亿元，相比上一年跌幅达到了24.5%；公司亏损19.79亿元，为公司上市八年来首次出现年度大幅度亏损，而2011年李宁则盈利3.86亿元。

对于业绩下滑的原因，李宁方面表示部分原因在于公司减少了批发销售、应收账款及库存的拨备、推行变革计划及渠道复兴计划的相关成本以及其他重组性成本。

图：李宁公司上市以来的业绩表现（单位：亿元）

李宁品牌和乐途品牌遭遇最大程度下滑

各分品牌方面，李宁品牌仍是李宁集团的主要收入来源，去年销售额占集团总收入的88%，较上年的91.4%下滑3.4个百分点。数据显示，李宁品牌、红双喜品牌、乐途品牌及其他品牌去年销售收入分别为59.26亿元、5.43亿元、1.09亿元及2.17亿元，李宁品牌及乐途品牌去年销售额分别大幅下滑27.4%和29.8%。

除红双喜品牌盈利0.79亿元外，李宁品牌、乐途品牌及其他品牌分别亏损14.8亿元、1.63亿元及0.29亿元。对于乐途业务的大幅下滑，李宁方面表示是因为乐途品牌目前正处于收缩期。

毛利率方面，李宁集团表示，主要受到经销售及零售终端综合折扣率提升和生产成本的影响，去年整体产品毛利率也由上年的45.3%下降7.5个百分点至37.8%。其中，李宁品牌、红双喜品牌及乐途品牌毛利率分别由上年的46.1%、38.6%和25.8%下滑至38.7%、37.8%和-10.3%。

此外，李宁品牌的销售渠道结构也发生了些许变化。数据显示，李宁品牌加盟商的销售收入占品牌总收入的比例由上年的79%下滑3.4个百分点至75.6%。

去年李宁减少门店1821间 平均每天关5家店

2012年，李宁集团继续实行关店策略，截至报告期末，李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺总数为6434间，较2011年报告期末净减少1821间，关店幅度达到22.06%，平均每天关店5家。其中中国东、北、南、西四个分部的门店数去年分别减少456、583、307、475家门店，降幅分别达到18.74%、21.76%、20.56%和28.79%。

公司去年负债总额42.2亿元 资产减少12.97亿元

财报显示，收到去年6.52亿可换股债券影响，李宁集团去年非流动负债总额为9.43亿元，较上年的6.01亿元增长3.42亿元。

而流动负债方面，收到去年李宁公司借贷14.47亿元的影响，公司去年全年流动负债总额为32.77亿元，较上年的30.63亿元增长2.14亿元。

截至报告期末，李宁公司去年负债总额达到42.2亿元，较上年的36.64亿元增长5.56亿元。

而资产方面，财报显示，李宁集团去年资产总额为60.32亿元，较上年的73.29亿元减少12.97亿元。其中流动资产和非流动资产分别为39.27亿元和21.05亿元，较上年分别减少8.55和4.42亿元。

李宁公司去年存货为9.2亿元

存货方面，数据显示，李宁公司去年存货为9.2亿元，较上年的11.33亿元减少2.13亿元。但数据显示，李宁公司去年原料、在制品及制成品存货分别为0.35亿元、0.34亿元和14.38亿元，均高于2011年。

存货周转天数方面，李宁公司去年平均存货周转天数为90天，较上年的72天增加18天。此外，李宁公司去年的存货拨备也由上年的1.87亿元增长至5.87亿元。

2013年上半年李宁仍将难以出现业绩拐点

对于2013年的发展，李宁集团执行副主席金珍君表示，“未来我们将继续更大范围地推进目前各项举措。我们预期在短期内，优化店铺数量、批发销售的减少，仍将对公司收入构成影响。然而，随着近期实施提高渠道效益及快速补货的措施，公司的现金流将可渐趋稳健，为达到可持续增长奠定基础。”

此外，李宁方面预计，受到市场和行业环境的影响，公司的财务表现至少在2013年上半年将会会继续面临挑战，随后现金流及经营业绩将开始有所改善。李宁方面指出，2013李宁公司将继续实施变革计划以改善销售渠道盈利能力。

本文来源：网易财经 作者：陈俊宏 责任编辑：NF015