主题：[推荐]向细节要效益,以细节促发展----结合营运岗位

----谈如何提高超市门店绩效
在日益激烈的商战大潮中,各门店的销售业绩成为企业兴衰的关键,它是企业发展壮大的保障，甚至可以被看成企业维持运营的生命线,如何提高绩效便成为维持这条生命线的必要思考。作为营运本部的一员，从自身工作岗位职责出发，结合日常工作经验，我认为要想提高门店的绩效要从以下几个方面进行实抓和调整。
1、        向销售要利润，提升品牌价值
    众所周知销售是门店最重要的考核指标，它是一切考核的基础所在，而利润也不等于简单的收入减成本，而是观念交易的价
值剩余。客户关注的是利益，价格是寻找客户价值与企业价值的交集，不能打价格战，也不能垄断市场，合适的价格才是关键。绩效不仅仅是当前的利润，而是代表着企业持续发展中的综合平衡。作为一个有16年零售经验的企业来说，经营自己的品牌才是发展的关键。
2、        完善流程制度，明确标准和规范
    绩效是对昨天的总结，今天的检测，明天的改善。因此要想有好的绩效，就必须有完善的流程作为基础，规范的制度约束，是企业良性流程运作的保证。注意细节，任何简单的东西，做到了专业和极致就是绝招。重视关键绩效指标（KPI）体系设计与开发，针对关键流程的关键环节，设计科学的操作方法和服务标准。
    3、提高员工素质，关心员工成长
    加强员工培训，不仅是营销技巧，而且还有职业素质和专业技能。员工素质和职业发展与组织目标的协调匹配，沟通和辅导是建立综合平衡与绩效提升的关键。要关心员工，注重过程。只有员工满意，才有客户满意；只有过程满意才有结果满意。要注重加强与员工的情感沟通，保证员工各项需求满意度的提升，曾经在一本书上看到过这样一句话：高效率不一定是基于人性化管理，因为靠压力，靠严格的制度，甚至残酷的剥削都能达到高效率，但真正的人性化管理一定会带来高效率。所以，在集团减员增效的大环境下，以人为本的管理是提升绩效的关键所在。
4、提升服务品质，向服务要效益
这就是我们常说的同样的产品我们比质量，同样的质量我们比价格，同样的价格我们比品牌，那么品牌知名度、质量、价格相差无几的情况下，我们肯定要比服务了。门店的最终竞争的是服务品质的竞争，在当今激烈的市场竞争中，谁敢说，自己不需要服务，只靠产品就能赢的市场。在几年前电信、邮政和银行可以说他们是不需要提供服务的，因为他们是独一家，你到了那也得不到好的服务，而现在呢，他们同样面临竞争的压力，也在逐步打出自己的服务牌。可以说谁在顾客心目中有了良好的服务品质形象，谁就赢得了市场。从1984年到现在，海尔从无到有，从小到大，发生了巨大变化。海尔的服务理念——“用户永远是对的”也随之得到巩固和发展，并不断增添新的内容。“消费—服务—生产”这一结构已成为当今先进企业的基本经营框架。在这一框架中，服务起着沟通和连接消费与生产的中介作用，服务的主体地位是根本不容忽视和无法动摇的；没有先进完善的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者和占领市场，也就无法提升效益。