在本土商业百货企业中，区域龙头永辉超市以其独特的“民生超市”定位，率先开创“生鲜食品超市”，本着“天天平价”的经营理念，成为以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的零售业龙头。在由《每日经济新闻》主办的“2011中国上市公司口碑榜”评选活动中，得到众多投资者的支持，被视作 “最有前途的内资连锁超市企业，最可能成为行业的领军企业”，由此荣获“最具成长潜力上市公司”称号。
伴随着经营规模的迅速扩大，永辉超市也面临着财务费用大幅增长、新店亏损、净利润下滑等问题。在守住“最具成长潜力”口碑的保卫战中，公司的成本控制将成为制胜的关键。
未来扩张有望加速
2000年福建省政府实施了声势浩大的 “建设食品放心工程”，2001年诞生的永辉超市响应 “杜绝餐桌污染、建设放心市场”的号召，率先把生鲜农产品引进现代超市，将主营业务定为超市连锁经营，以经营生鲜为特色，大卖场、卖场及社区超市为核心业态、便利店的特许加盟为补充、食品加工和现代农业相结合的连锁超市多业态模式。
从成立之日起，永辉超市就在快速成长，截至2011年末，公司全国总门店达到204家，2011年全年销售额达到177.32亿元。2012年永辉超市成为一季度增长最快的零售商，营业额较去年同期增长47.1%。
快速成长的永辉得益于全国版图的扩张。2004年进入重庆，是永辉跨区域扩张的关键一步。现在重庆已成永辉的第二个优势区域，2011年重庆营收达到66.95亿元。2009年，永辉将触角深入到北京。截至目前，永辉的扩张范围延伸至海峡西岸地区，以及成渝部分地区、京津部分地区和泛长三角部分地区。北京、安徽、江苏、河北、贵州等区域，永辉也基本站稳了脚跟;去年又进入东北三省和河南;浙江、广东等省门店也在筹建中。
“截至2011年底永辉门店数已经达到204家，涉及16个省市，全国性版图已见雏形。2012年，永辉计划新开门店50家左右，届时总门店数达到260家。”永辉超市董秘张经仪告诉记者，“永辉的发展可以分为两大阶段：从2001年永辉超市开业至今的十年创业，形成独特的高复制性生鲜模式，跨区域发展，并且成功上市。我们从2011年后开始加速扩张，对门店进行升级换代，打造新形象新增长点。”目前，永辉超市的核心业态为大卖场、卖场和社区店，大卖场、卖场业态店占总店数的75%左右，社区店约占25%。
据张经仪介绍，由于永辉定位于民生超市，其以经营生鲜农产品为主，日用品和服装鞋帽为辅的新型零售模式与其他超市不同，它不但结合了传统农贸市场和现代超市的特点，生鲜产品既有农贸市场的价格优势，而且产品新鲜、品类齐全，同时又有超市整洁舒适的购物环境。
生鲜利润下滑倒逼“改革”
自2001年永辉超市成立之初，公司就将重点放在生鲜经营上。
张经仪告诉记者：“从生鲜农产品销售比重来看，永辉超市单店的生鲜农产品占比逾50%以上，而其他的内外资超市占比为14%～25%。而将生鲜作为竞争的支点，较传统超市和农贸市场，更好地满足了消费者对生鲜价格低、品相鲜、种类多和环境好等立体需求。”
但在成本飞涨的2011年，永辉超市生鲜的毛利率只有13.18%。为此，2011年，永辉超市2011年加大了高毛利商品的比例。公司开始在品类管理及采购方面有较大提升，开始尝试“咏悦汇”葡萄酒专卖、“安歌母婴馆”婴儿用品专区、“新肌荟”化妆品专区等专卖店经营模式；同时标准化营运程度（形象、商品摆设布局等）有所提高。在食品上也开始注重干货，提高服装的占比。
不仅如此，永辉采取自建和投资等方式，建立起自营和合作的农业基地，并且建立起远程采购体系，从而深入到商品流通的整个链条。此外，永辉还建立了大型专业的豆制品生产加工厂、熟食生产加工、活鱼配送基地、冷冻品中转配送中心、水果储存配送中心、蔬菜种植基地、香蕉培育中心等。
“在中游环节，我们建立起仓储及冷链物流中心，有效降低了流通成本，并且提高了农产品新鲜度。下游则向食品加工延伸，建立食品加工中心，降成本的同时有效保证了食品安全。”永辉超市董秘张经仪告诉记者。正是这些完善的措施保证了门店充足的货源和差异化经营。通过增大高毛利商品比例，使得公司的综合毛利率提升了0.12%。
“成长的烦恼”
和其他商业百货企业一样，在异地扩张中，永辉超市也存在单店培育期长、费用上升、人才瓶颈、产品结构改变带来的同质化竞争等问题。对于投资者而言，成本的大幅上升引致的业绩下滑最让人担忧。
今年一季报显示，永辉超市净利润同比下降近24%；而在2011年，公司的净利润增幅尚高达52.92%。进入第二季度，永辉超市的业绩仍无太大改观。根据公司业绩预告，预计营业收入比去年同期增长45%左右，但归属于母公司所有者的净利润同比下降不超过30%。
对于增收不增利这一情况，高华证券表示，下滑原因在于财务费用的大幅增加，以及部分新进省份的亏损，且新市场的毛利率也低于成熟市场。中金公司亦认为，公司今年的财务相关费用面临较大的压力。
对于上述问题，永辉超市也给出了解决方案：主要通过全国性直采和统采降低成本，全国性生鲜直采体系和内部商品保鲜研发机构，将经营优势标准化、模式化，让永辉的模式实现在外区的快速复制。
（来源：每日经济新闻 夏冰）
永辉最大的失误在于：
1.守着专业的长项不去巩固，“不务正业”。
永辉进驻北京的时候，在老百姓的眼中是一个干净的充满新奇感的“农贸产品集散地”，如作者所说率先开创“生鲜食品超市”，本着“天天平价”的经营理念，成为以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的零售业龙头。其自营商品根本没有什么竞争力。这里我没有一点贬低永辉的意思，正是因为永辉生鲜的特色太吸引眼球了，如同一个巨大的光环为首都的零售超市行业作出了榜样。之所以说“不务正业”是因为永辉错误的决定，做出了注重“自营”包装性常规商品的建设，这类错误恰恰掩盖了生鲜的光辉。刚进驻北京市时几乎是所有综超和大卖场的生鲜标杆，不管各位同仁服不服气最起码在生鲜板块中绝对的标杆、绝对的旗帜。如果让我来形容现在的永辉就是，一款用紫檀做的精美家居被一个不识货的农民又请人刷了一层清漆。心是好的，做的事情是错误的。永辉真正的液态已经被糟改，和别的同类型超市没啥区别了。（有时候过多的学习别人的长处未必是件好事，要有选择性有针对性的选择，有节奏的改进。在不符合自身进化节奏的时候，冒进了速度一定会“欲速则不达”变成四不像）
2.规则
避开管理不谈，那是人家的事情。我们谈谈“成本飞涨”，我想过这问题，我真的很认真的想过这个问题。成本飞涨我的理解是大致分以下几块：1.疯狂发展，不论好坏有地就能挣钱的理论在当时的决策层中占据主角，不用不服气看看永辉的选址就能看出当年的豪迈气概，有种酒香不怕巷子深的韵味。包括现在高层对外的理论还是在快速扩张筹建，这绝对是在玩火，就像吸毒一样明知道后果很严重仍然靠惯性作用欲罢不能。2.生鲜水分，这水到底有多深没人能说清。冠冕堂皇的话我不说，每种生鲜商品真正的价格都准确么？每个单品在名义上保证了市场最低价，但是是否有部门用心的衡量并监管了这个单品真正含义的低价？万事掌握度，不能为了低价而低价，这点外行消费者都看出来了价格是优惠了，农产品质量也低了，虽有新鲜度但有什么用？我要是永辉的采购我要想挣钱的话我完全可以把商品质量降低一点点，这中间露个缝就行而且这里面还不谈损耗问题。3.外行干完行，概念上的增加成本。永辉增加了豆制品生产加工厂、熟食生产加工。全国的熟食厂倒了多少？豆制品厂在国有资产的扶持下真正能成活得有多少？不可否认民生的产品销量大，可是永辉并没有看到消费者的餐桌在改变，本身生肉产品和熟食就是冲突，豆制品是有名的先做后扔，我没闹明白为何增加这类决策，典型的拍脑门决定。查财务报表去吧，这两类加工企业100%赔钱。（市场的规则和游戏规则一样，第一条也是永远不变的一条：看懂才能玩，不懂即便开始蒙的很对后面一样摔得很惨。）
3.模块
永辉超市给出的解决方案我看后觉得让人深思，我不知道是否不便透露经营核心还是敷衍了事，居然提出了“将经营优势标准化、模式化，让永辉的模式实现在外区的快速复制。”标点符号逗号之前无可争议，很对。后面快速复制不敢苟同。首先永辉的模式不可能一成不变，其次快速复制这本身就是不负责任。每个门店在不同的区域都会水土不服，不是快速复制就能了事的。这个决策也许是对外的一种企业宣传，一旦对内也是这么传播的话永辉的灭亡指日可待。把企业流程化规范化是过去计划经济的产物是空洞的落后思想标语，是对门店地域的独特性、特色性的一种抹杀。
......就讲这么多吧，我该下班了.....
以上观点纯属个人消磨时间，好不好各位凑合着看吧
时间紧可能有错字或不通顺的地方见谅 ^_^V周末愉快
