国企改革样本：“鲁商”二十年
欢迎发表评论02012年08月10日21:21 来源：经济观察报 作者：种昂
站在山东世界贸易中心俯瞰济南，这座城市的繁华一览无遗。这座曾经的“江北第一高楼”就像一个沉默的巨人，默默地注视着这个城市的沧桑巨变。它本身即是这种变化的一部分，作为山东省商业集团有限公司（以下简称“鲁商集团”）的杰出作品之一，这座大楼所代表的并非仅仅是某种物理上的高度，它更像山东商业史上的一个重要坐标，自信而谦卑地显示着鲁商集团对于齐鲁商业精神的传承与超越。
作为全国商业系统第一家转制的国企，二十年来鲁商集团已发展成为山东最大的服务企业，逾万平方米的大型超市过百家，涉及零售、生化制药、房地产、酒店旅游、文化传媒、物产、教育等多个产业。它为上游数十万家加工制造企业搭建起销售平台，为末端上亿消费者提供商品。一位商务部官员就曾认为，“鲁商集团是全国商业厅转制最为成功的案例”。
将时光回拨二十年，我们或许更能理解这个评价背后的意义。彼时，一个叫山东省商业厅的机构正在焦虑而彷徨地等待自己叵测的命运。1992年，邓小平南巡，确定了改革的总基调。从中央到地方，从政府到企业，都处于变革的前夜。这时，原来以“发展经济、保障供给”为己任的全国商业系统失去了原有的职能，被推到了改革的前沿阵地。
当时，在全国省一级商业系统改革中，有以商业厅为班底改为国内贸易厅的；有保留商业厅，仅把所属专业公司组建为集团，一个机构、两块牌子的；还有的则酝酿改制成行业协会……而山东省商业厅却在这次全国行业大变革中第一个彻底转制：放弃国家干部身份和“吃皇粮”的机会，将行政职能彻底移交，按市场规律转制企业，自主经营、自负盈亏。鲁商集团就此应运而生。
“企业能有今天的业绩依赖于二十年来不断地改革，这其中既有国企体制、机制的改革，也有作为零售企业商业模式和业态的变革。”回顾这二十年的发展历程，鲁商集团董事长季缃绮显得云淡风轻，但作为这家公司最早的创业者和指挥官，或许只有他内心清楚这段波澜壮阔的发展历程背后的艰辛。
改革要趁早
义无反顾地把自己扔进市场经济的汹涌大潮中，对于当时的山东省商业厅来说，绝非易事。在计划体制下，它是行政机关，由财政拨款养活，一切有关生产生活的消费品，如铁丝、圆钉、纯碱、自行车、家电等，最初连石油、丝绸、煤炭等，都由其调拨，权力很大。而转制不仅让其没了权，也等于断了奶，它被完全抛向市场。
转制后企业向何处去，成为了当时鲁商最为紧迫的问题。过去，山东省商业厅负责购销调存，有几家省级专业公司，也储备了一批商业人才。进军零售业成为鲁商集团的不二选择。
市场经济要求发挥人的积极性，当时“下海”成为社会最为流行的词汇。鲁商集团在内部展开了“造船工程”——只要有高管提出方案，企业就拨付50万元作为启动资金，鼓励下海创业。一时间，鲁商集团下属公司如雨后春笋般涌现出来，最多时可达200多家。
季缃绮认为，当时市场经济刚刚兴起，鲁商集团又是第一个转制，市场上没有强有力的竞争对手。这给企业适应市场体制争取了宝贵的时间。否则，如其他省份商业厅晚几年转制，就不得不在自身还很孱弱的时候直接面对外资巨头的竞争。
组建之初的鲁商集团销售额不足5亿元，账面总资产3.5亿元，资产负债率超过100%。可摆在他们面前的却是一块难啃的硬骨头——承建“山东世界贸易中心”。
这是一个高186米、总建筑面积16万平方米的“江北第一高楼”，被定位为“体现山东改革开放成就和第三产业发展的标志性项目”。当时，企业一无资金、二无设施、三无人才、四无经验，该项目的负债率是99.4%。由于自有资金不足、金融机构停止贷款，大楼刚打完地基就处于半停工状态。
在调整了数名负责人后，34岁的季缃绮成为“山东世界贸易中心”新任总经理。季缃绮引入当时国际上方兴未艾的“休闲经济”理念，把项目设计成集零售、酒店、餐饮、娱乐、会展、写字间六大功能于一体的大型综合设施。
在“山东世界贸易中心”主体工程银座商城和索菲特银座大饭店率先开业后，鲁商又迎来了另一个新的难题。1999年，济南中心广场——泉城广场建成，鲁商获得了地下4万平方米商城的经营权。环顾国内没有一家大型商城在地下获得过成功，请来的一家日本公司也拒绝接手。
经过考察、研究，鲁商集团采用一种国内从未出现过的以“百货＋超市”为特点的复合业态自主经营，与“山东世界贸易中心”进行市场细分、错位竞争。这使两大商业网点之间产生了错位聚合效应，销售额先后超过10亿元，济南泺源大街商圈由此形成。
变革中求存
2002年，我国已经加入了WTO，沃尔玛、家乐福等外资零售巨头长驱直入。成立十年的鲁商集团也正走到了一个发展的瓶颈期。这一年，季缃绮由世界贸易中心的总经理接掌整个鲁商集团的帅印。
当时，鲁商集团零售、制药、房地产等已初步形成竞争优势，每年可产生1个多亿的利润。可所属传统批发和装饰、建设类业务，年亏损额也超过了1亿元。加之，当初“造船计划”造出只是200余个“小舢板”，根本经不住风浪。
季缃绮心里明白，这样一个主业不突出、资源分散、缺乏核心竞争力的企业与外资竞争必定溃不成军，如果不果断地实施改革，整个集团随时可能倒下。季缃绮上任后的第一个任务就是关停并转数百家亏损企业。“关停这么多企业，无异于壮士断腕。”季缃绮回忆道，一方面，鲁商面临的是生死存亡；另一方面，上千员工面对的是生计无着。各方的压力汇集而来——很多朋友劝他，“企业又不是你的，犯得着得罪这么多人么”，“这些原来都是商业厅的干部，闹起来你怎么收场”……季缃绮也遇到过下级企业员工上访的情况，可他仍然坚持，有困难想办法解决，但为了企业的长远发展，改革不容丝毫动摇。
此后的两年多时间，鲁商集团对19家二级公司和近200家三级公司关停并转，分流安置员工1600多人。同时，季缃绮对产业重新规划：重点发展零售业，培育房地产和生化制药两个重点产业。
2002年，我国也正处于国外零售巨头抢滩中国的前夜。那时，国内“连锁”的概念刚刚兴起，季缃绮果断地决定：山东17个地市，至少一个地市要有一家店，以连锁店的形式布局零售网络。
当时，这一决定遭到了内部争议。有人说，一个地市开一家，这不是形式主义吗？有的则怀疑，企业哪有这么多人力、财力？
可季缃绮有自己的判断：一个过万平方米的大型综合超市，辐射半径一般为3公里、20万人口。一个城市，具备如此人口密度、客流，适合布局如此规模商场的地方十分有限。占有地利，占得先机，后来者就再难插足。
2005年，鲁商集团产业格局规划再次被调整：零售为第一主业，制药和房地产为两翼。一个新的目标被提了出来：“到2007年，销售规模达到100亿，利税10亿元，分别比2004年翻一番；到2010年，销售规模超过200亿，利税过20亿，比2007年再翻一番。”
从此，卸下包袱的鲁商集团开始“野蛮成长”、疯狂开店。第一轮为地市级市场，第二轮重点为县级市场……
为了与外资巨头抢商机，鲁商首先考虑兼并联合，其次是租赁，最后才是自建。鲁商曾创下3天连开3家、1周开出4家上万平米大型超市的纪录。即使在经济危机肆虐的2008年，沃尔玛、家乐福开店数量均未达预期目标的情况下，2008年鲁商仍然创下开设16家大型超市的历史纪录，而2005年鲁商一共只有14家银座店。
季缃绮认为，现代零售业的优势来自规模和连锁，只有迅速做大才能生存。“如果这十几年来只有银座商城，那么今天这一家店或许也不会存在了！”
2009年，鲁商集团继续酝酿变革商业模式，向MALL业态进行转型升级。2011年7月，鲁商集团第一家MALL——和谐广场开业，同时制定出十年内在全国各地投建30个购物中心（MALL）的规划。
按照规划，30个MALL的投资量将超过400亿元以上。目前北京、哈尔滨、青岛、临沂等城市多个购物中心项目已同时在建。
管控与协同
如今，鲁商已涉足零售、生化制药、房地产、酒店旅游、文化传媒、物产、教育等多个产业，遍布山东、河南、河北多个省市。任何企业规模做大后，都要不得不面对一个问题——分布在多个省市的多个产业如何管控与协同发展。
成立之初，每个商场各自为政，设有财务部门、有单独进货权。为了降低人力、物力成本，鲁商集团改革了这一模式，将财权、进货统一上收。同时成立结算中心，统一报销；采购中心负责统一进货，所有商品统一编码，只有集中采购、统一编码的商品才能进入计算机系统进行销售。
在集权的同时，为了应对瞬息万变的商机，鲁商开始将部分权力下放。以前，鲁商将旗下所有零售业态统统划为一个单元。可超市与百货业态不一，选址的标准也不一样；超市需要物流配送，百货却和商家直接对接；超市以当地产品为主，百货却集中了全球品牌。
2011年，鲁商针对内部体制诸多弊端，再掀改革的高潮。按照“投资多元化、运营专业化、模式标准化”的原则，将零售业细化为百货、超市、购物中心和家居四个业态。每个业态给予充分的自主权，根据市场需要独立发展。
当初，鲁商集团涉足地产时，就是因为零售业能提供充足的现金流，而地产恰恰是资本密集型产业；零售业扩张需自建卖场，而地产却能提供开发平台；每开一个商场，带动周边一片商铺，商业地产的销售也随之获益。而酒店可为卖场聚集外来人流，教育则为商业输送人力资源。
季缃绮认为，很多地产商没有商业，很多搞商业的，又不考虑地产。鲁商把零售、地产、酒店、旅游、餐饮、娱乐结合起来，打出的组合拳就是企业的核心优势。这些协同发展的因素虽然不全是主业，但却是整个架构的重要组成部分。
协同效应的发挥要求打破现有割裂的边界，实现跨行业、跨部门的合作。为此改革了集团总部构架，出台了一系列的规范，力促协同效应的发挥。
如果说此前鲁商的扩张更多是不同产业的单打独斗，如今扩张形态则呈现出零售、地产、酒店等多个产业协同，有的则以MALL形式进行整体扩张。
季缃绮认为，尽管面对全球经济形势一片低迷，尽管国际零售业巨头普遍放缓扩张的步伐，但这对于国内企业恰恰是一次机遇。
今年7月中旬，季缃绮赶赴希腊、西班牙等欧洲国家考察。他希望趁欧洲经济一片萧条之际抄底几家奶粉、饼干、橄榄油等食品工厂。在自建7000亩农产品种植基地、收购法国波尔多葡萄酒庄后，季缃绮计划通过一系列并购向上游延伸，健全消费品生产、加工、流通整条产业链，以实现他心中商贸帝国的梦想。
他也给鲁商集团制定出“到2020年，确保销售收入过2000亿，实现利税过200亿”的战略规划。
