争夺第一代电子商务霸权的战役延续了很长时间才尘埃落定，亚马逊和少数几家明智的实体零售店成了大赢家。15年后，网上网下大趋势的融汇形成了强劲的浪潮，足以孕育全新一代新电子商务公司。可资比较的是，同样在这15年里，网络照片分享市场几乎已走过了4个时代的胜败兴亡：Photobucket -> Flickr -> Facebook (->?) Instagram。
电子商务界的变迁周期如此之长，主要有以下几点原因：
——那些拥抱网络科技并愈加繁荣昌盛的线下零售商与那些未能成功做到这一点的企业之间的差距，经过很多年时间才会显现，此时才开放了可供颠覆的垂直市场。
——新的收费型或社交型用户获取渠道出现：Facebook、Twitter、Pinterest及名人代言。
——硕大无朋的亚马逊终于走向成熟并放缓了发展趋势(转型为一个强调控制库存、以免费/快速送货为主要优势的商城)。
——原来散布于各种领域，而又为赢得零售或电子商务界竞争所必需的各类技能组合终于汇成了同一套“创业技能集合”，包括在网上获取用户、推销产品、优化用户界面和管理供应链。
这些年来，我们了解到了电子商务领域的新事实，不幸的是，其中很多只是告诉我们：真正打造一家由风险投资支持的电子商务公司非常困难。好消息是：风投界与创业界已经就“如何”在这个新世界打造一家新一代电子商务公司形成了某种共识，有些经验教训是从第一代电商企业那里学来，另一些则借鉴了最近的成功案例。
零售业的利润率极为微薄，而电子商务公司有时更惨不忍睹，解决这一问题乃是建设一家可不断扩大规模的电商企业的最重要一环。
解决该问题的第一种战略是“重构供应链”——这是天使投资人克里斯·迪克森(Chris Dixon)的说法，而这往往与打造新的类型界定式品牌并以此在新领域设定新价位的做法(眼镜电商网站Warby Parker和女鞋电商网站ShoeDazzle正是典型)紧密结合。具体做法基本如下：绕过供应链中的一两个中间环节，涉及自有产品，由合作伙伴(通常是中国厂商)负责生产，然后直接在网上销售。其结果是，有能力同时获得较高利润、严格控制的现金流和较低的零售价格。突然之间，利润率和价位方面的颠覆很可能足以制造可乘之机，使企业可投资于其他并行不悖的战略，比如提升品牌形象、瞄准之前放弃的领域及探索新渠道等。
另一种解决该问题的战略是拥抱低利润率，不再承担库存与价格风险，而是通过商城模式扩大规模。当然，这也不是万应灵药，提高网上商场的“人流量”也绝非易事。
（福布斯中文网）
