2008年，美邦服饰在深交所中小板敲钟之时，ITAT的香港上市之路却日渐崎岖——上市前保荐人高盛、美林退出，上海注册公司，上市第一次聆讯没有通过，监管层开始关注其商业模式混沌不清，而市场更直接质疑其销售数据涉嫌造假。
“不付场租却能揽下地盘，不付订金却能让2800多家服装生产商卖力供货。”自2004年9月16日第一家会员店在深圳开业，ITAT就是服装业内尤其是服装流通领域的一颗耀眼新星。
ITAT的商业模式本质也是“耐克模式”，但其极富蛊惑力地创新了一种“铁三角”模式，即“零货款、零场租、零库存”模式。ITAT疯狂扩张的底气与逻辑是其标榜的——有效地利用中国服装生产加工中的过剩产能和商业地产投资热中带来的廉价场地资源进行“零风险”扩张。
回查其招股书，除商业模式外，ITAT重品牌——花2亿运作广告轰炸，从CCTV到澳亚卫视，一个都不少。
ITAT重渠道——两年在全国31个省市开出800多家门店，平均1.2家/天，其扩张速度在全球连锁业也属罕见，而且全部都是直营店。
ITAT更知道渠道争夺将日趋激烈。在选址上，它是“以机会为导向，对目标城市、商圈、物业几乎没有要求”的全国扩张;在业态组合上，它是“多业态，全面出击”。
从2008年上市失利至2009年底，ITAT旋即坠入破产清算的绝境，市场遂开始一边倒地对之口诛笔伐。
成王败寇。换位思考，如果ITAT开始便走耐克模式的保守扩张路线，其会如何对抗美邦等行业领导?又若其激进路线能熬过2008年冬而资金链不断，那迅速积累的3000万有效会员会给美邦、搜于特、森马等等带来多大竞争压力?
一个现象耐人寻味。在ITAT失败后，在人人对其激进扩张嗤之以鼻的同时，注册公司代理，事实上美邦服饰也在上市后快速启动了品牌多元化与模式重型化战略——推出第二品牌ME&CITY扩张计划;四处购置商业地产。这直接导致公司2009年至2010年费用高企、业绩萎靡，直至2010年中公司董事长周成建承认“过高预计了品牌发展速度”，并表示“不能只顾明天不顾今天”，由此才放缓了扩张步伐。
还有许多极具讨论价值的案例。如在服装B2C产业中，先驱者PPG陨落、跟随者凡客诚品大火、而小人物麦考林却最先实现上市。
抛开商学院式的分析，谁能真正论述清楚——PPG为何一瞬间陨落、凡客诚品改进了哪些、麦考林的模式领先性与安全性体现在哪里。
如果每次行业变革、模式创新对资本市场而言，都只是通过增量改进存量格局，那对投资者而言绝非福音——意味着最佳投资品种总是刚上市的那些。
遗憾的是，目前A股纺织服装板块中，仍未有一家企业通过模式升级，横跨了几次变革，时刻领先市场;却只能见到新人笑取代旧人哭——因后者大多转型他业，如雅戈尔与杉杉。
从这个角度而言，A股纺织服装板块仍没有一家可以称得上是“伟大的企业”，谁都有可能在下一波退潮时被发现在裸泳。
