注：王玉雄 文，看后感觉不错，分享给大家
损耗是所有零售企业共同面临的问题，包括中国零售企业，也包括国外的零售企业。
零售业的性质决定了企业必须承担损耗这种损失带来的风险，也就是说，企业的损耗在一定范围内是合理的、可以接受的。但同时，我们也不能忽视损耗对零售企业带来的影响，小则影响企业利润，大则影响企业形象甚至影响企业的生存，在中国零售业的发展史上，有不少中小型零售企业不堪承受损耗之重负而倒闭。
《全球零售盗窃晴雨表2011》指出，去年中国零售业年损耗达人民币73.70亿元。这一调查由保点系统公司负责进行，通过监察2010年7月至2011年6月期间全球零售业的损耗状况，针对43个国家4750家大型零售企业进行抽样调查而得出的数据。而全球零售货品损耗总额高达人民币7693.34亿元，约占全球营业额的1.45%，
中国商业联合会防损专业委员会2011年发布的调查报告称，2010年零售业损失率为1.56%，按去年城镇商品零售额120822亿元推算，我国零售行业损失额达到1885亿元。
而中国连锁经营协会和毕马威中国发布的《2010年度中国零售业防损调查报告》显示，中国零售业实际平均存货损耗率不低于2%。
虽然各个组织统计的标准不同，所得数据并不一致，但不可否认的是，对于利润微薄的零售企业，损耗的影响是巨大的，已占据了零售企业至少百分之一以上的销售额。
损耗的高低，在一定程度上体现了企业的管理水平。因为零售行业也可以称之为流通行业，流通环节众多，从采购，到运输、储存、配送、收货、付款、销售、退换货等各个环节，都有可能导致损耗的产生，并且随着未来供应链的不断延伸，对企业的管理能力也提出了更高挑战。管理有序的企业，各流通环节流程完善，操作规范，环环相扣，良性运转，使得整个企业运作效率提高，在很大程度上也减少了损耗的产生。
正因为损耗管理的复杂性，使得不少零售企业不愿或不敢接受控制损耗这一挑战，不愿在管理上下功夫或进行必要的投入，而采取了最简单的损耗处理方式------让供应商补偿损耗。这一做法使得在财务报表上看到一个光鲜的数据，不但为股东有个交待，也为自己的管理水平披了件华丽的外衣。而更深层次的原因是，超过八成的企业缺乏防损的系统培训，同时零售行业的防损专才缺乏。
中国连锁经营协会和毕马威中国发布的报告显示，中国零售业实际平均存货损耗率不低于2%，然而现有企业统计报告的损耗率平均在0.5%以下，显著低于全球水平。这一“优秀业绩”很大程度了取决于供应商补损这一方法带来的“良好”效果。报告同时称，有超过六成的企业对于损耗采取的是：超过规定部分由供应商或者员工补偿，只有37%的企业是全部自己承担。因此，中国零售企业统计得出的损耗率相应偏低。
虽然多数企业通过供应商补损来转嫁自己损耗管理不善造成的恶果，但这一做法说到底是一种掩耳盗铃、自欺欺人的行为，因为羊毛出在羊身上，供应商最终会将这部分补损通过提高商品成本来收回。然而至今，对于行业内这一公开的秘密，没有几家零售商有勇气揭开这块遮羞布。
而一些零售商甚至会让员工补损，由员工平摊损耗。这一做法更加不可取。有偷窃行为的员工会暗自高兴，平摊的金额会远低于自己的偷窃金额，今后员工仍会继续偷窃。对于无辜的员工，则会使其对企业的忠诚度降低，影响团队士气，甚至会造成“让我补，我就要偷，将我补的偷回来”。形成补了偷，偷了补的恶性循环，最终会使窟隆越来越大。
那么，零售商要求供应商补损会为企业带来哪些损害呢?
一，不利于企业管理能力的提升。
企业因为有供应商补损这一后备武器，而不愿意在损耗管理上多花功夫，如不愿花费精力完善内部流程，不愿投入资金进行技术升级，不愿投入人力进行防损培训，不愿付出更高的成本聘用专业的防损人才等。
这种偷懒的做法在一定程度上降低了企业的管理能力。在国外，通过供应商补损这一做法比较罕见，在中国，优秀的零售企业也会通过加强内部管理来控制损耗，这无形中对企业的管理能力提出了更高的要求。
二，削弱了企业的竞争力。
零售企业因为要求供应商补损，供应商必然要将这部分成本计入商品成本中，从而间接导致了零售企业商品的价格上升，在与同行竞争时，在价格上失去竞争力。在中国，消费者对价格的关注度依然很高，所以对企业造成的伤害也是必然。
虽然目前国内多数的零售商在与供应商签署合同时，都有类似于“保证最低价”的保护性条款来保证自己的进货价不高于竞争对手。但实际上，供应商也有自己的算盘：供货价尽可能每个零售商都统一，但对于不要求补损的零售商，供应商会通过给予其它的费用补贴或提供赠品或提高返点等做法来回报零售商，最终吃亏的仍是那些要求补损的零售商。更重要的是，这一做法决定了零售商在供应商心中的形象，供应商心里会有一杆秤，知道会更愿意和谁合作，更愿意将资源向谁倾斜。
三，滋生腐败。
相当多的零售企业在补损额度上是一笔烂账、湖涂账。企业领导只需要一个好看的损耗数据，而不管你取得这一数据采取了哪些方法。
所以，一些管理人员利用职权，让供应商将盘点中的损耗消化掉。但消化多少，是没有明确的标准，由商场的管理人员说了算。这就给零供双方留下了讨价还价的余地，也给零售商的管理人员的腐败行为留下了寻租的空间。结果往往是，要求供应商补损一万，通过讨价还价降到八千，但有三千需要给到员工个人，最后五千才用来真正补损。
这一周瑜打黄盖的做法，看似员工个人，零售企业都获得了好处，供应商也与零售商建立了“良好”的合作关系，而一旦员工养成了拿取好处的恶习，会造成周围的员工的效仿，导致腐败行为蔓延，更可怕的是员工会将手伸向企业的其它领域，使得企业的损失不断加大。最终，伤害的是市场和消费者，伤害的是中国企业的信誉和诚信的商业环境。
四，影响库存的准确性。
补损往往未通过正常的流程进入商场，所补的商品未被准确计入商场的库存，这会影响到库存的准确性，从而为管理带来影响。
比如，销售过程中会出现负现货，需要投入一定的人力查找原因，影响到管理效率的提升。在日常盘点中，产生实际数量与系统数据不符的情况，需要投入人力查找原因，也会影响到管理效率的提升。同时，当员工发现实际数量比系统数量多时，会产生据为已有的想法，因为据为已有后，系统也不会有异常显示。
五，影响到自动补货。
目前，多数零售商都使用了自动补货这一信息技术来提高工作效率和达到库存的有效管理。而影响自动补货的一个重要因素，就是库存数量的准确性。
损耗产生时，员工未及时调整系统数据，会导致缺货，影响销售。而有补损的商品时，未及时修改系统数据，不但会造成负现货，也会导致商品积压，造成空间浪费和商品过期的可能。所以，补损这一行为虽然能减少企业的部分损耗，但会对自动补货这一更重要的工作产生影响。
总之，补损这一“简单有效”的解决损耗的方法为企业带来的影响是不容小觑的，虽然在当前的大环境下这一做法大行其道，似乎不让供应商补损显得很傻很另类，但从长远来看，这一不符合市场行为的做法必须会被淘汰。“当前零售企业管理层对于损耗问题的关注力度较低，但随着经营重点由‘跑马圈地’向并购重组和精细化管理转变，这一状况将开始改变。”中国连锁经营协会秘书长裴亮说。
近年来，随着零售市场的发展和成熟，我们也欣喜地看到，部分零售企业已经意识到了补损的危害，开始在认识上和行动上有了一些转变。比如，有的企业已坚决取消供应商补损而完全由自己来管理和控制损耗。有的企业将补损透明，不允许门店私自收取，改由采购收取做为营业外收入或毛利收入，从而倒逼门店提高管理损耗的能力。也有企业开始加大对损耗人才的引进和加大对损耗控制的投入以及对整个供应链各个环节的损耗管控。
同时，随着市场经济的进一步规范，零供关系的进一步和谐，国家打击零售企业乱收费力度的加大，相信要求供应商补损这一顽疾一定能够解决。如果哪个零售企业能先行一步，凭借自身的管理能力将损耗控制在一定范围内，这个企业的管理能力必将得到提升，必然会领先于竞争对手，必将会在市场中走得更快，走得更远。
能够压制供应商并让供应商补损的企业，通常都是在市场上有一定影响力的规模型连锁企业。而规模型连锁企业在管理中，层级较多，实际层面是一级对一级，形成链动，也更容易在中间环节出现问题。而更多的规模型连锁企业，对于中间层级的管理重视程度不够。不光是数据掩饰修饰的问题。自身管理模式本身就存在问题。如规模型连锁企业在管理上，也更倾向于数据化管理。这就形成了中国零售企业的两级分化，小型连锁企业缺乏数据化管理和应用而难以有效拓展，而大型连锁企业过于依赖于数据化管理，却不能解决数据化也受人为影响的缺陷。
说个很有代表性的问题就能说明规模型连锁企业的管理缺陷，比如招聘：涉及到管理层，任何一个规模型连锁企业都会要求应聘者具有正规学校的大专学历。人事部门在招聘中也严格执行此一标准，但学历是否真的能代表能力，这不是人事部门考虑的问题，也甚至没有人事部门会为了这个而认真研究，在规模型连锁企业里，人事部门要做的就是执行，深度思考是吃力不讨好的活，而且还要承担因此产生的决策失败风险。所以，彻底的执行也好，以数据为第一标准也好，在规模型连锁企业里，严格的界定是必须的，但也意味着决策者不能拥有主动意识。更不可以谈主动承担责任。规避恐怕还怕来不及。
可惜的是有些小的连锁企业因为规模型连锁企业成功了，拼命效仿规模型连锁企业的一切，以图复制成功，从招聘到管理，到具体的数据化应用，但时与地的不同，终究带来了更多管理上的问题。
而规模型连锁企业，作为链动管理的体现者，更多的第一线的有活力的意见，也需要更多的层级反馈才能到达决策层，按能量递减原则，最终能传达到决策层的意见，少之又少。如何能不干扰门店决策层的管理而又能让能量不出现递减。就是一个值得深入探讨的课题。
体现于补损，作为高层管理者，必须认清一个事实，就是补损做的最好的门店，其实际管控能力也可能就越差。但这一点，在未得到规模型连锁企业的CEO认可并推动区改变的前提下，补损就将始终持续（即便国家管控可能会杜绝这一点，但随之而来的是替代式的补损，因为可以要求补损的企业占据更有利的市场地位，供应商非自主或自主的提供补损，也是因为这块的销售资源对供应商来说非常重要），甚至发酵。因为千头万绪的CEO们，未必能从无数的报表数据中解放出来，而股东，所要的不是如何管理，也只是数据，也就是所谓的只看重结果，过程？我要关心还要你CEO干吗？
也所以，补损不光是管理的问题，而是体系中的需要解决的问题。是随体系而生的，解决它，也不仅仅是管理的问题，甚至有可能是对一个体系的反思。至于有部分公司已经开始取消补损。对损耗采取更严格的考核方法。我认为这只能解决部分问题，只是不可或缺的手段之一。要最终解决，这是需要组合拳而不是靠单拳直击。
2012-09-20 11:51被设为骨贴，积分加20，金币加4
