集团改革方案
本次重大改革是集团在连续多年实现较快增长的背景下，为进一步提升业务拓展速度和质量。对管体系进行的一次自我调整和完善。本次改革，从体制上，组织架构上，领导方式上和合作模式等关键问题上理顺了发展关系，易于在更大程度和更大范围释放集团发展的潜力，推动集团健康发展。
产业领导方式变革，零售业态分离，集团总部组织机构调整，建立鲁商青岛管理中心。集团一季度会通报了集团系列重大管理改革。
变革产业方式
集团决定，对产业的领导方式变更‘‘董事会集体领导与分管相结合’’，具体内容是：集团领导班子原则上不再兼任集团所属企业的执行职务，包括总经理，书记等。组建二级企业董事会，董事会由集团班子成员，总部中心或部门负责人及二级企业班子成员中选择并委派，董事长，副董事长，书记由集团党委从董事会中推举，经董事会选举产生。
集团领导方式变革后，在集团总部设三个管理中心：分别是，零售业管理中心，地产事业管理中心和综合管理中心。
事业管理中
领导方式变革后，集团班子副职可以集中精力谋划分管业务的大思路带战略。而通过董事会和行业管理本部的组建。可以发挥专业化优势，提升集团专业化发展得能力。同时本次变革可以为集团所属企业搭建起权责分明的法理结构，更好的发挥集团多元化发展的优势。
分离零售业
集团决定将银座零售业拆分为百货，超市，购物中心和家具四个专业业态。并升格为集团公司，指数集团公司，通过拆分，组建按照业态分类的实体，采取适合本业态发展模式，足见更加专业的团队，沿着专业化，精细化和规范化的要迅速实现各种业态做大做强。
具体方案是，将银座零售业在省内下辖的71家百货和超市门店，根据各门店的商品经营范围和经营模式分为，纯超市，超市+，纯百货和复合业态四种模型。将纯超市门店和‘超市+’门店划归超市业态管理。将百货和超市经营比较强的复合业态门店惊醒分离，百货业务归百货业管理，超市业务归超市业态管理。
各专业公司也按业务紧密程度划归相应业态管理，如家电公司，珠宝公司，电子商务公司划归百货业态管理。食品公司，采配中心划归超市业态管理。按这种方式分拆后，百货业态将中经营中高档百货商店业态，打造标准化优势。实施“全国化”战略。超市业态将主营大型超市综合超市业态和加强型食品超市业态，现有的“超市+”门店将逐步改造为大型综合超市业态。
调整总部组织架构
根据集团新管理体制要求，集团总部组织架构进行如下调整。
一：是在办公室组建专职的品牌与公关管理部，将办公室综合部的公文处理和内部宣传等职能整合为文秘部。将办公室行政部的部分不职能与综合部的接待，处事，活动组织等综合性事整合为行政部。
二：是在战略中心组建企业管理部。
三：是在投资管理中心组建资产管理部，将现财务部和投资部承担的资产，产权管理的部分职能，以及行政部承担的原资产管理中心。原资产管理部职能全部纳入资产管理部。
同时，根据业务发展需要，建立鲁商青岛管理中心，管理中心作为集团总部在青岛的派驻机构，经集团授权，在党委领导下，对集团在青岛辖区的各项事业进行管理，监督与协调，不会介入日常具体工作。
其他改革事项有：在省商会现行管理体制不变，资产关系不变的前提，将省商会日常工作交由山东商职学院管理，将山东省商业经济所归山东商职学院管理，集团设立建设项目协同管理委员会，作为协调管理的领导机构。
鲁商集团2011.4.29
