一个企业最大的悲哀是不赚钱。（当然，国有企业不是真正的企业，有明确产权边界的法人才能真正的叫做企业）更为悲哀的是亏本大甩卖都没人要，它真的已经病入膏肓了。每家店平均初始投资4000-5000万，现在卖2000万没人要，标准的败家子形象。为什么会如此，众说纷纭。从顾客角度看来，商品品项结构缺失，商品价格过高，门店陈列没有量感，服务态度恶劣，问题当然很多。然而根源在于内部管理。仆虽不才，愿抛砖引玉，实怒其不争，哀其不幸。
【易买得败因之一：错误的定位】现阶段大卖场的主要消费群尚未明显的分化，几乎都还处在重视价格胜于重视享受的阶段。所以各主流卖场几乎都面临同样的无差别顾客，几乎采取同样的全覆盖战略。先突出低价，再突出其他。易买得却偏偏定位于中高端顾客，从不诉求低价，提早十年开始让顾客追求享受。可惜中国的中产阶级始终还在襁褓之中，不成气候。上海尚且如此，遑论外地。如果真的想定位那为数不多的中高端，需要选址的配合，商品的配合，可惜选址和商品却偏偏都越来越低端。
【易买得败因之二：过快的扩张】易买得从04年开始扩张，04年1家，05年1家，06年2家，07年3家，08年6家，09年3家，10年5家。自08年开始，基本已每下愈况。易买得本就缺乏人才培养体系，所有岗位均没有副职，没有培训生，管理层级极其扁平，老人调走新人从头做起，没有传承。08年前这个问题被景气的经济掩盖了，08年店数增倍彻底暴露了这个问题的杀伤力。管理体制跟不上，人员储备跟不上，电算系统跟不上，噩梦由此开始。而总部开店的指标不停下达给中国，明知道要冲下悬崖，可根本就刹不住车。本就脆弱的公司变成了唐僧肉和泥菩萨。
【易买得败因之三：土财主式的管理】2010年之前，易买得一直坚持中央集权。实践证明，早期的大卖场业不适合集权。沃尔玛集权，所以失败。家乐福分权，所以成功。大润发该集权的集权，该分权的分权，所以一枝独秀。沃尔玛有一套严格的体系在，集权都难免失败，何况易买得根本没有制度体系，完全靠人去管理。头重脚轻的模式，瞎指挥的命令，土财主的做派。从总裁到基层干部，所有的事都要求亲力亲为。这样的管理，注定只能是小作坊。一旦变成大企业，不是处处掣肘，就是钱被骗完了还帮别人数钱。总部想什么都管，实际上什么都管不了。号称连锁，却连而不锁，没有规范，没有体系，除了LOGO一样之外，每家店店长是什么样，门店就会变成什么样。对新开店没有政策上，没有长期支持，3个月后就开始考核，任你自生自灭。
【易买得败因之四：傲慢的心态，失败的本土化】作为半岛和被殖民国家，韩国人从内心深处有一种不安全感，一种十年媳妇熬成婆的傲慢与自卑的混合心态。所以韩国人从内心深处看不起更晚发展的中国，自认为韩国的一切都是先进的，自认为比欧美更了解中国。就算号称本土化，实际上并没有真正放权给你。号称重用你，但同时安排十个自己人监视你，分你的权。不认为自己的模式有问题，而总认为是员工没有执行到位。韩国籍员工越来越多，业绩越来越差。
【易买得败因之五：对员工视若草芥】百度所有的贴吧，大概没有比易买得贴吧更充满怨言和牢骚的，易买得对员工的凝聚力<0。06年前五年没加过工资。07年后开始疯狂歧视老员工，新员工工资几乎两倍于老员工。10年开始强行给15％的员工降工资。没有任何有用的培训，没有正常的晋升途径。老员工=废物，新员工=宝贝。等新员工变成老员工了，又变成了废物，有更新的宝贝。结果劣币驱逐良币，真正优秀的人被逼走了，新招进来的人大部分是来混的。公司的年度考评从来不公开，看不懂。从来看不到公司承担社会责任，却每次强迫员工捐款。员工死在工作岗位上了，灵前却见不到任何一个公司高层。失败的团队建设，失败的企业文化。君视臣若股肱，则臣视君若腹心；君视臣如草芥，则臣视君如寇仇。然也。
【易买得败因之六：失控的投资费用】易买得3号店投资1个多亿，之后陆续下降，到最后第22号店依旧有3千多万。如此高的投资，依然造就了一个奇迹，几乎所有门店地板都漏水，慢则半年，快则半月。竞争对手基本两三千万就可以开一家新店。外资企业的悲剧，家族企业的悲剧。所以尽管易买得好几家店生意并不算很差，但租金太高，维护费用太大，根本无法盈利。开店费用大，只能靠省小钱了，所以人员压缩，工资压缩，电费压缩，促销费压缩，结果恶性循环，越压越差。
【易买得败因之七：不自量力的选址】只要有一二流竞争店的地方，易买得生意就很差（世纪联华农工商等三流除外）。易买得生意还过得去的地方几乎都是没有竞争店的地方。这是易买得真正的竞争力，选址时应该掂量好自己的能力再出手。所以，理智的做法应该是欧尚式的选址，一个商圈的正中间，让竞争者开在哪个方向都别扭，商圈内一家独大。但易买得不惧竞争。经常号称我们在韩国击败了沃尔玛，所以明知山有虎，偏向虎山行。明明有两家竞争店了我们偏偏去开第三家。可惜易买得不是大润发，结果输得一败涂地。
【易买得败因之八：追求短期效应的高层大换血】自05年之后，部门总监以上的中高层管理者几乎两年一换，从总裁到部门总监概莫能免。换得最夸张是营销总监，平均职业寿命半年。结果就是，无论新领导层的战略对也罢，错也罢，一年没结果就推倒重来，根本不给你时间检验。最后越改越乱，旧的习惯丢了，新的习惯没形成。永远处在学习中的易买得永远没有体系，从一个混乱的高峰迈向另一个混乱的高峰。高层动荡同样带来了基层的麻木，老板成天换，员工不可能有长期打算。工作变成了应付。今天能拿到灰色收入绝对不要为了长期合作等到明天，因为明天太不可预知了。
【易买得败因之九：对顾客的忽视】易买得没有人真正了解顾客。顾客的消费习惯，顾客的心理偏好，顾客的年龄层次，顾客的收入情况，甚至每天购物的顾客究竟是什么人，每种购物者究竟购买什么商品，易买得一无所知。几千万购置的电算系统，就是不分析购物篮。仓促上马人云亦云的会员制，不知道究竟为了什么。中国的消费者喜欢热闹，喜欢冲击力，易买得偏偏追求所谓的高雅，所谓的舒适。顾客心目中标准的大卖场形象是家乐福，是大润发。没有实力塑造新的大卖场形象，那就只能跟随。可惜易买得不愿意。豪华的装修低矮的货架只让顾客感觉到三点：1.贵；2.东西少；3.像小超市，不像大卖场。
【易买得败因之十：管理体制的混乱】有权无责，有责无权。头重脚轻，赏罚不明。文山会海，人浮于事。离顾客最远的总部财务人事最有权威，离顾客最近的门店轻如鸿毛。管理的目的不是提高效率，而是捆住手脚，少犯错误。总部检查流于形式，部门沟通形式大于内容。文件做过会开过等于事情做完了。本质上的问题不去管理，品类缺失不管，商品价格不管，盲目投资不管，顾客偏好不管，发展战略不管，专门管浮于表面的小事。失败了就把责任推给某人，从来不从体制上反思。
呜呼！眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。这青苔碧瓦堆，俺曾睡风流觉。将十多年兴亡看饱。那乌衣巷眼看不姓王，莫愁湖鬼夜哭，凤凰台栖枭鸟。青春尽逝，心痛难了。诌一套十大恨，放悲声唱到老。
